Imaginons une situation : deux responsables demandent chacun un dossier urgent pour le lendemain. La personne explique qu’elle ne peut pas terminer les deux. On lui conseille pourtant de « mieux s’affirmer ». Apprendre à poser une limite peut l’aider. Mais qui décide de la priorité ? Qui ajuste le délai ou les moyens ? C’est à cet endroit que l’assertivité rencontre ses limites : la façon de parler compte, mais elle ne remplace ni la coopération ni les décisions d’organisation.
Ce que recouvre le mot « assertivité »
L’assertivité désigne généralement la capacité à exprimer clairement une position, une demande ou une limite, tout en tenant compte des autres. Cela peut consister à signaler une difficulté, refuser une demande, demander une explication ou maintenir un désaccord sans chercher à humilier son interlocuteur.
Le concept rassemble toutefois des éléments différents : aisance à parler, confiance, manière de formuler, capacité à négocier ou comportement observé dans une situation précise. Une personne peut défendre facilement une idée devant ses collègues et hésiter devant un responsable qui évalue son travail. Dire qu’elle « manque d’assertivité » ne décrit donc pas encore ce qui lui pose difficulté.
Cette imprécision apparaît aussi dans la recherche. Une revue de 22 articles sur les échanges professionnels des médecins relève des définitions et des mesures très différentes ; 40 % des articles examinés ne donnent pas de définition claire. Ce constat concerne ces articles médicaux, sans permettre de juger toute la littérature sur l’assertivité. Il invite néanmoins à préciser ce que l’on souhaite réellement développer ou évaluer. Gutgeld-Dror et ses collègues, 2024.
Une question plus utile que « êtes-vous assertif ? » : dans quelle situation voulez-vous pouvoir dire ou faire quoi, à qui, et avec quelles conséquences possibles ?
Le risque : transformer un problème de travail en défaut personnel
Un conseil comme « apprenez à dire non » peut soutenir quelqu’un qui accepte trop vite. Il devient réducteur lorsqu’il sert de réponse à une surcharge durable, à des consignes incompatibles ou à une relation dans laquelle les objections sont systématiquement écartées.
La difficulté change alors de place : les moyens insuffisants deviennent un problème de confiance ; l’absence d’arbitrage devient une incapacité à poser ses limites ; les interruptions répétées deviennent un manque de présence. La personne doit apprendre à mieux supporter ou à mieux présenter une situation dont elle ne décide pas seule.
Ce déplacement peut aussi se produire après une formation. Si rien ne change, on conclut que le salarié n’applique pas les techniques. Or il peut avoir formulé une demande très claire et n’avoir reçu aucune réponse. Le résultat d’un échange ne mesure pas, à lui seul, sa compétence ou sa valeur.
L’erreur inverse serait de considérer que tout vient de l’organisation et qu’aucun apprentissage personnel n’est utile. Les deux dimensions peuvent compter. Le travail consiste à repérer ce qui dépend de la personne, de ses interlocuteurs et des décisions collectives, puis à agir au bon endroit.
Trois exemples pour situer la difficulté
Les situations suivantes sont fictives. Elles servent à examiner des mécanismes possibles et ne rapportent aucune intervention ou aucun résultat obtenu par Synoveo.
Deux urgences et aucun arbitrage
Une collaboratrice reçoit deux demandes qui occupent chacune sa journée. Un entraînement peut l’aider à exposer la contrainte sans multiplier les excuses : « Je peux terminer le dossier A demain. Pour terminer aussi le B, il faut reporter une autre tâche ou prévoir du renfort. Quelle priorité retenez-vous ? »
Cette formulation rend le choix visible. Elle ne crée pas le temps manquant. Si les deux responsables maintiennent leur demande, il faut déterminer qui peut arbitrer entre eux. Le travail organisationnel porte alors sur les priorités, la charge et les responsabilités. Répéter à la collaboratrice qu’elle doit dire non laisserait cette décision en suspens.
Une objection interrompue en réunion
Un technicien veut signaler un risque, mais un collègue plus ancien le coupe régulièrement. Il peut préparer une phrase de reprise : « Je termine l’explication du risque, puis je vous laisse répondre. » Il peut aussi choisir de transmettre le point avant la réunion ou de demander l’appui de la personne qui l’anime.
La suite concerne également le groupe. L’animateur laisse-t-il le technicien terminer ? L’objection est-elle examinée avant la décision ? Le collègue accepte-t-il d’écouter ? Une formation centrée uniquement sur le technicien manquerait une partie du problème. La circulation de la parole et la manière de traiter les désaccords doivent aussi être travaillées.
Un refus qui déplace la charge sur un collègue
Une salariée refuse un remplacement de dernière minute. Sa limite peut être compréhensible, mais le service doit encore être assuré. Si un autre collègue récupère automatiquement chaque demande refusée, la difficulté se déplace sans être résolue.
L’échange peut préciser ce qui est possible aujourd’hui. Il faut également revoir la répartition des remplacements, les personnes habilitées à décider et les moyens disponibles. Le succès ne consiste pas seulement à avoir réussi à dire non : il faut regarder ce qui arrive ensuite, pour soi et pour les autres.
La relation et le pouvoir changent ce qu’il est possible de dire
Une demande adressée à un pair ne se joue pas de la même façon qu’une objection à la personne qui attribue les tâches ou évalue le travail. L’histoire de la relation compte également : qu’est-il arrivé lors des désaccords précédents ? La personne a-t-elle été écoutée, ignorée ou dévalorisée ?
La revue de Morrison sur la parole et le silence au travail examine notamment le rôle du statut, des relations hiérarchiques et des réactions du responsable. Elle ne porte pas directement sur l’efficacité des formations à l’assertivité, mais montre pourquoi la décision de parler ne peut pas être comprise à partir de la seule assurance personnelle. Une partie des études recensées observe des liens entre ces facteurs, sans établir ce qui cause quoi. Morrison, 2023.
Le silence peut donc traduire une hésitation à formuler, mais aussi la crainte d’une réaction ou l’impression que parler ne servira à rien. Il faut l’examiner avant de le qualifier de passivité. Choisir un autre moment, un autre interlocuteur ou un appui collectif peut être pertinent.
La distinction habituelle entre comportements « passifs », « agressifs » et « assertifs » aide parfois à comparer des façons de répondre. Elle devient trompeuse lorsqu’elle sert à classer les personnes ou à imposer une seule manière acceptable de s’exprimer. Un message hésitant peut signaler un problème réel. Une demande dite avec calme peut rester impossible à satisfaire. La forme mérite attention, sans faire disparaître le fond.
Ce que les formations peuvent apporter, selon les recherches
Les résultats disponibles donnent des raisons d’utiliser ces formations avec des objectifs précis. Une revue systématique de 14 études auprès d’infirmiers et d’étudiants infirmiers rapporte des effets variables. Les exercices et les simulations peuvent être utiles, mais les mesures reposent souvent sur des déclarations. Les auteurs demandent davantage d’observation des comportements après formation. Lee et ses collègues, 2023.
Une étude de 2025 portant sur 53 étudiants infirmiers observe une amélioration du score d’assertivité dans le groupe ayant suivi huit séances en ligne, sans amélioration statistiquement significative de la confiance en soi ou de l’estime de soi. Cette étude de petite taille repose sur des questionnaires et ne démontre pas une transformation durable du fonctionnement professionnel. Eskiyurt et Uysal, 2025.
Ces travaux concernent surtout la santé et la formation. Ils ne permettent pas de promettre les mêmes effets dans toute entreprise. Il faut distinguer ce que la personne apprend, ce qu’elle arrive à utiliser dans son travail et ce qui change effectivement dans les décisions ou les relations. Un meilleur score après un stage ne prouve pas une baisse des conflits ou de la surcharge.
À quoi pourrait servir une formation bien ciblée ?
Elle peut offrir un espace pour préparer des échanges difficiles, essayer plusieurs formulations et recevoir un retour précis. Plutôt que « devenir plus assertif » en général, on peut travailler des situations identifiées :
- Décrire la difficulté : remplacer « tout est toujours urgent » par les tâches concernées, les délais et ce qui ne pourra pas être réalisé.
- Formuler une demande : préciser l’action attendue, par exemple décider d’une priorité ou examiner une objection avant de conclure.
- Tenir un désaccord : exposer ses raisons, entendre une autre lecture et vérifier ce qui reste réellement négociable.
- Préparer plusieurs suites : envisager un accord, un refus, une réponse vague ou l’absence de réponse, puis identifier la démarche suivante.
- Recevoir une limite : comprendre ce qui est signalé avant de défendre sa décision ou de proposer une solution.
Ce dernier point concerne aussi les responsables. Une étude qualitative menée à partir de simulations avec 138 professionnels de santé souligne les difficultés du destinataire à comprendre et accueillir une préoccupation. Ses auteurs recommandent de travailler également cette réception. L’étude ne démontre pas à elle seule l’efficacité d’un programme, mais elle aide à déplacer le regard vers les deux côtés de l’échange. Barlow et ses collègues, 2023.
Les pistes proposées ici sont des applications professionnelles raisonnées. Elles ne constituent pas un programme Synoveo dont l’efficacité aurait été mesurée dans ces études.
Quand un accompagnement plus large devient utile
Un accompagnement individuel peut aider à comprendre ce qui retient la personne, préparer une limite, tester des mots qui lui conviennent et choisir ses appuis. Il peut être utile même si elle ne peut pas modifier toute l’organisation. Il doit toutefois tenir compte de sa marge d’action et des réactions qu’elle risque de rencontrer.
Lorsque les mêmes difficultés reviennent entre plusieurs personnes, un travail avec l’équipe ou les responsables peut être nécessaire : clarifier qui décide, revoir les règles de réunion, examiner la répartition des tâches ou organiser la réponse aux alertes. Une tension entre deux collègues peut aussi demander un échange accompagné sur leurs attentes et leurs engagements réciproques.
Les interventions sur l’organisation ont leur propre base de recherche. Une synthèse de 52 revues indique que certains changements des horaires, de la marge de décision sur les tâches ou de l’organisation du travail peuvent améliorer les conditions de travail et certains indicateurs de santé. Les effets varient selon les interventions. Cela ne garantit pas qu’une réorganisation réussira, mais rappelle que les conditions de travail peuvent elles-mêmes être une cible d’action. Cette recherche ne mesure pas l’assertivité. Aust et ses collègues, 2023.
Une limite à conserver
Une formation ne fournit pas les effectifs manquants, ne tranche pas entre deux priorités et ne garantit pas que l’interlocuteur coopérera. Dans une situation d’intimidation ou de crainte de représailles, pousser quelqu’un à la confrontation peut l’exposer davantage. L’accompagnement doit alors examiner les protections, les relais et les choix possibles, sans faire du face-à-face une obligation.
Comment savoir si la démarche est utile ?
Avant de choisir une formation, prenez un désaccord récent et examinez trois questions : la personne savait-elle comment l’exprimer ? Avait-elle une possibilité réelle de le faire ? Quelle réponse a-t-elle reçue ? Ces questions peuvent orienter vers un entraînement, un travail relationnel, une décision d’organisation ou une combinaison de ces démarches.
Après l’intervention, regardez aussi ce qui se passe du côté des interlocuteurs : les demandes obtiennent-elles une réponse ? Les priorités sont-elles clarifiées ? Les objections sont-elles examinées ? Les engagements sont-ils suivis ? Ces repères d’évaluation proposés ici complètent le ressenti des participants, sans former une échelle scientifique validée.
L’enseignement à retenir : l’assertivité peut élargir les façons d’agir d’une personne. Elle devient une réponse insuffisante lorsqu’elle laisse cette personne seule face à un problème qui exige aussi une écoute, un arbitrage ou un changement du travail. La bonne question est donc : que faut-il apprendre, et qu’est-ce qui doit changer autour ?
Choisir un accompagnement adapté à la difficulté
Une demande à Synoveo peut partir d’une situation concrète : une limite difficile à poser, des désaccords qui se répètent ou des demandes incompatibles. L’analyse du contexte permet d’examiner la place d’une formation, d’un accompagnement individuel ou d’une intervention avec l’équipe et les responsables. Découvrir les interventions de Synoveo.
Références scientifiques
Gutgeld-Dror, M., Laor, N., et Karnieli-Miller, O. (2024). Assertiveness in physicians’ interpersonal professional encounters: A scoping review. Medical Education, 58(4), 392 à 404. DOI : 10.1111/medu.15222.
Lee, S. E., Kim, E., Lee, J. Y., et Morse, B. L. (2023). Assertiveness educational interventions for nursing students and nurses: A systematic review. Nurse Education Today, 120, 105655. DOI : 10.1016/j.nedt.2022.105655.
Eskiyurt, R., et Uysal, N. (2025). Effect of assertiveness skills training on nursing students’ competencies. Archives of Psychiatric Nursing, 54, 84 à 90. DOI : 10.1016/j.apnu.2025.01.008.
Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79 à 107. DOI : 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654.
Barlow, M., Morse, K. J., Watson, B., et Maccallum, F. (2023). Identification of the barriers and enablers for receiving a speaking up message: a content analysis approach. Advances in Simulation, 8, 17. DOI : 10.1186/s41077-023-00256-1.
Aust, B., et ses collègues (2023). How effective are organizational-level interventions in improving the psychosocial work environment, health, and retention of workers? A systematic overview of systematic reviews. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 49(5), 315 à 329. DOI : 10.5271/sjweh.4097.