Deux personnes peuvent fournir le même effort pour des raisons très différentes : l’une trouve son travail intéressant ou utile ; l’autre cherche surtout à éviter un reproche ou à prouver sa valeur. La théorie de l’autodétermination aide à examiner cette qualité de la motivation et les conditions de travail qui la soutiennent.
Se demander pourquoi l’on agit
Développée notamment par Edward Deci et Richard Ryan, la théorie de l’autodétermination distingue plusieurs raisons d’agir. Son application au travail invite à dépasser une question trop générale (« Comment motiver mon équipe ? ») pour examiner ce que les personnes peuvent s’approprier dans leur activité et ce qu’elles vivent comme une pression.
Dans la motivation autonome, une personne agit avec un sentiment de choix et d’adhésion. Elle peut apprécier l’activité elle-même : c’est la motivation intrinsèque. Elle peut aussi en reconnaître l’utilité et la faire sienne, même si la tâche ne lui plaît pas particulièrement. Cette seconde raison d’agir relève d’une motivation extrinsèque autonome, appelée « régulation identifiée ». Gagné et Deci (2005) expliquent pourquoi réduire la motivation à l’opposition « plaisir ou récompense » fait perdre cette distinction.
Dans la motivation contrôlée, l’action est davantage vécue sous pression. Celle-ci peut venir d’une menace ou d’une récompense, mais aussi de l’intérieur : culpabilité, peur de décevoir, besoin de démontrer sa valeur. Ces raisons peuvent coexister avec de l’intérêt ou une conviction personnelle ; elles ne définissent pas des catégories fixes de salariés.
Un exemple simple : rédiger une transmission peut être peu plaisant et pourtant pleinement assumé, parce que l’on veut que le collègue suivant dispose des informations utiles. Le travail n’a pas besoin d’être amusant à chaque instant pour avoir du sens pour celui qui l’accomplit.
Le comportement visible ne suffit donc pas à conclure. Une personne qui termine toujours ses dossiers peut être intéressée, convaincue de leur utilité, inquiète de déplaire, ou plusieurs de ces choses à la fois. Pour le comprendre, il faut pouvoir parler de son expérience du travail.
Trois besoins pour lire une situation de travail
La théorie accorde une place centrale aux besoins d’autonomie, de compétence et de relation à autrui. La synthèse de Deci, Olafsen et Ryan (2017) examine leur rôle dans les organisations. Les questions pratiques proposées ici sont une transposition de ce cadre ; elles ne constituent pas un questionnaire d’évaluation psychologique.
Autonomie : pouvoir adhérer à ce que l’on fait
L’autonomie désigne le sentiment d’agir volontairement et de pouvoir faire sien son engagement. Elle ne signifie ni travailler seul ni disposer d’une liberté sans limites. Un cadre peut être compatible avec l’autonomie lorsque ses raisons sont compréhensibles et que les marges de décision sont réelles.
Pour un responsable, cela peut consister à expliquer pourquoi un délai s’impose, entendre ce qu’il rend difficile et laisser un choix effectif sur la manière de procéder. Demander un avis alors que toutes les options sont déjà fermées n’offre pas cette marge.
Question de travail : « Sur quoi peux-tu décider dans cette mission, et qu’est-ce qui reste décidé ailleurs ? »
Compétence : pouvoir agir efficacement et progresser
Le besoin de compétence renvoie au sentiment d’être capable d’agir sur la tâche et de développer sa maîtrise. Des attentes compréhensibles, un défi accessible et des retours précis peuvent y contribuer. Un compliment général renseigne peu sur ce qui fonctionne et sur ce qui reste à apprendre.
Par exemple, on peut examiner un dossier ensemble, repérer l’information qui permet de décider et montrer où une vérification supplémentaire est nécessaire. Si la personne ne dispose pas de l’outil, du temps ou de l’aide indispensables, lui demander davantage de confiance ne résout pas le problème.
Question de travail : « Quels repères ou quel appui te permettraient de réaliser cette tâche avec davantage de maîtrise ? »
Relation à autrui : se sentir respecté et compter pour les autres
Ce besoin concerne la qualité des liens, l’attention mutuelle et le sentiment d’avoir une place. Il peut se jouer dans des interactions ordinaires : pouvoir demander de l’aide, être écouté jusqu’au bout, recevoir un retour sur le travail sans être dévalorisé comme personne.
Une activité conviviale ne règle pas, à elle seule, une difficulté à coopérer. Dans le quotidien, il est utile de regarder comment on traite une erreur, un désaccord ou une demande d’explication.
Question de travail : « À qui peux-tu demander de l’aide, et dans quelles situations est-ce difficile de le faire ? »
Pourquoi « je te laisse faire » peut ne pas suffire
Les travaux de Huyghebaert-Zouaghi et ses collègues (2023) distinguent des comportements de supervision qui soutiennent les besoins, les contrarient ou les négligent. Cette distinction aide à examiner une confusion fréquente : laisser une personne seule avec une consigne floue peut être vécu très différemment d’une liberté accompagnée de repères et d’un appui disponible.
Dans une mission nouvelle, préciser les critères attendus et prévoir un échange n’enlève pas nécessairement de l’autonomie. Tout dépend aussi de la façon dont cet échange se déroule : examiner un choix et aider à résoudre une difficulté, ou imposer chaque détail en laissant entendre que l’autre n’est pas digne de confiance.
La question utile devient : « La latitude accordée est-elle réellement utilisable ? » Pour y répondre, on peut regarder si la personne sait ce qu’elle peut décider, dispose des moyens nécessaires et sait comment obtenir une aide sans devoir céder toute initiative.
Un exemple construit : préparer un support d’information
Imaginons une responsable qui confie à un collègue la préparation d’un support destiné aux visiteurs. Certaines informations doivent y figurer et une date de diffusion est fixée. Cet exemple est fictif ; il sert à comparer des façons de préparer le travail, sans leur attribuer un résultat observé.
Une discussion peut commencer par le besoin du destinataire : que doit-il comprendre et pouvoir faire après lecture ? La responsable précise ensuite les mentions obligatoires et explique la contrainte de délai. Le collègue peut alors proposer l’organisation du document et discuter de ce qui sera réalisable.
Une formulation à adapter : « Ces informations doivent apparaître, et le support doit être prêt pour l’ouverture. Tu peux proposer la présentation. Qu’est-ce qui te manque pour commencer ? Quand serait-il utile de regarder ensemble une première version ? »
Lors de la relecture, le retour peut porter sur un critère précis : le visiteur trouve-t-il facilement la marche à suivre ? Si une correction est nécessaire, on en examine la raison et les options. Dire que la personne « n’est pas assez impliquée » ne lui indique pas quoi améliorer.
Les trois besoins donnent ici des points d’attention différents : une marge de conception réellement ouverte, des critères et des moyens pour réussir la tâche, une discussion respectueuse. Ils n’obligent pas la responsable à accepter toute proposition. Un refus peut être expliqué et discuté sans transformer le désaccord en jugement sur la valeur de la personne.
Faire de ce cadre une conversation utile
Choisissez une tâche actuelle qui suscite une difficulté. Demandez à la personne ce qu’elle en comprend, ce qu’elle juge utile et ce qui lui pèse. Laissez-lui la possibilité de contester votre lecture : un manque d’initiative apparent peut correspondre à une décision qu’elle ne pense pas avoir le droit de prendre.
Reprenez ensuite les trois questions proposées plus haut, sans chercher à attribuer une note à chaque besoin. L’objectif est de repérer un ajustement concret : clarifier une délégation, rendre une information accessible, organiser un apprentissage, modifier la façon de donner un retour ou traiter un obstacle à l’entraide.
Convenez d’une suite observable. Si vous ouvrez une marge de décision, précisez laquelle et les situations qui nécessitent encore un arbitrage. Si vous proposez une aide, rendez-la disponible. Lors d’un échange ultérieur, demandez ce que cet ajustement a facilité et ce qui reste difficile. La conversation a ainsi une conséquence sur les conditions du travail.
Ce que la théorie permet de dire, et ses limites
La méta-analyse de Van den Broeck et ses collègues (2021) montre l’intérêt de distinguer les formes de motivation : leurs associations avec le bien-être, les attitudes et les comportements au travail ne sont pas identiques. L’intérêt pour la tâche et la valeur qu’on lui reconnaît méritent notamment d’être distingués. Ces résultats ne fournissent pas une recette causale garantissant une hausse de performance.
Soutenir les besoins psychologiques ne dispense pas d’agir sur une surcharge, des moyens insuffisants ou des règles incohérentes. Ce cadre ne garantit pas la prévention de l’épuisement et ne permet pas de diagnostiquer un collègue à partir de quelques réponses. Il aide à discuter du travail et de la manière de l’encadrer.
L’enseignement à retenir
Une motivation de qualité peut venir du plaisir de faire, mais aussi de la valeur que l’on reconnaît à une activité exigeante. Le rôle du management consiste à examiner les conditions qui permettent cette appropriation : des raisons compréhensibles, des choix réels, des moyens de progresser et des relations respectueuses.
Pour commencer, choisissez une mission et vérifiez ensemble : ce que la personne peut décider, ce qui l’aide à maîtriser la tâche et l’appui sur lequel elle peut compter. Cherchez un ajustement que vous pourrez effectivement mettre en œuvre.
Travailler la motivation à partir des situations réelles
Une intervention peut aider à examiner les pratiques de management, les marges de décision et les difficultés de coopération à partir du travail concret. Le périmètre se définit avec vous, selon les questions rencontrées et les possibilités d’action. Découvrir les interventions de Synoveo.
Références pour approfondir
Gagné, M., et Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), p. 331 à 362. Lire l’article scientifique.
Deci, E. L., Olafsen, A. H., et Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, p. 19 à 43. Lire la synthèse.
Huyghebaert-Zouaghi, T., Morin, A. J. S., Ntoumanis, N., Berjot, S., et Gillet, N. (2023). Supervisors’ interpersonal styles: An integrative perspective and a measure based on self-determination theory. Applied Psychology, 72(3), p. 1097 à 1133. Consulter l’étude.
Van den Broeck, A., Howard, J. L., Van Vaerenbergh, Y., Leroy, H., et Gagné, M. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 11(3), p. 240 à 273. Consulter la méta-analyse.
Ces publications fondent les distinctions présentées. Les questions, les formulations et l’exemple de travail sont des propositions pratiques élaborées pour cet éclairage de lecture.