Synoveo publie ici un retour de terrain anonymisé sur un accompagnement conçu et mené par Damien Kauffman auprès d’une organisation associative confrontée à des tensions persistantes. Plusieurs démarches avaient déjà cherché à comprendre ou à apaiser la situation, mais la gouvernance, la direction et l’équipe salariée ne disposaient toujours pas d’une lecture suffisamment commune pour agir.
La demande semblait appeler des solutions rapides. Elle exigeait d’abord autre chose : préciser le mandat, protéger la parole, distinguer les faits des perceptions, puis relier les rôles, les décisions et les conditions concrètes de coopération.
Cet article raconte pourquoi une démarche progressive a été choisie, ce qu’elle a permis de rendre discutable et les précautions nécessaires pour qu’un diagnostic aide réellement une organisation sans distribuer les torts à la place de ses responsables.
LEADERTIPS · RETOUR DE TERRAIN · INTERVENTION ORGANISATIONNELLE
La situation. Une organisation associative dans laquelle l’instance de gouvernance, la direction et l’équipe salariée vivaient les mêmes tensions depuis des places différentes.
L’auteur du retour. Cet accompagnement a été conçu et mené par Damien Kauffman pour Synoveo. Dans cet article, le « je » désigne l’auteur de l’intervention.
Le dispositif en bref. Cadrage éthique, analyse documentaire, entretiens individuels avec la gouvernance, temps collectifs avec l’équipe, rapports distincts et restitutions progressives.
Ce que vous allez comprendre. Pourquoi l’écoute ne suffit pas si la destination de la parole reste floue, et comment passer de récits séparés à des questions de fonctionnement que l’organisation peut traiter.
Le repère à emporter. Avant de chercher une solution, il faut savoir ce qui relève des personnes, des rôles, des règles, des décisions et du cadre collectif.
Cette situation est anonymisée. L’organisation, son secteur, sa localisation, sa taille et la période précise ne sont pas identifiés. Les étapes sont décrites de façon générale, sans citation ni épisode permettant de reconnaître les personnes.
La demande semblait appeler une solution. Elle appelait d’abord un cadre
Lorsque j’ai été sollicité, les difficultés n’étaient ni nouvelles ni inconnues. Elles avaient déjà fait l’objet de discussions, de tentatives d’accompagnement et d’une démarche formelle de prévention. Pourtant, la situation restait difficile à lire collectivement.
Selon l’endroit où chacun se trouvait, le problème ne portait pas le même nom. Pour certains, il s’agissait d’un défaut de communication. Pour d’autres, d’un manque de clarté dans les rôles. D’autres encore parlaient de décisions mal comprises, de confiance fragilisée ou d’une histoire institutionnelle qui continuait à peser sur le présent.
Dans une telle situation, proposer immédiatement un atelier de communication, une médiation ou un plan d’actions peut donner l’impression d’avancer. Mais si les personnes ne parlent pas du même problème, la solution risque de répondre à une partie seulement de la situation.
La première tâche n’était donc pas de choisir une action. Elle consistait à construire les conditions permettant de comprendre ce qui devait réellement être travaillé.
Avant de recueillir la parole, dire à quoi elle servira
Le cadrage a commencé avant les entretiens. Il fallait préciser l’objet de la mission, les personnes concernées, les règles de confidentialité, les destinataires des restitutions et les limites de mon rôle.
Ces questions peuvent paraître administratives. Elles sont en réalité au cœur de la sécurité du dispositif. Une personne ne parle pas de la même manière si elle ignore qui lira le rapport, si ses propos peuvent être attribués ou si l’intervention risque d’être utilisée pour confirmer une position déjà décidée.
Le cadre retenu reposait sur plusieurs engagements simples :
- participer en connaissance de l’objet et des finalités de la démarche ;
- protéger les propos individuels et ne reprendre aucune citation identifiable ;
- considérer chaque point de vue comme une expérience légitime, sans le confondre avec un fait établi ;
- centrer l’analyse sur les dynamiques collectives, les rôles et le fonctionnement ;
- empêcher que l’audit devienne un outil disciplinaire ou la justification d’une décision déjà prise ;
- valider progressivement les étapes et la circulation des informations.
Ce cadre ne garantit pas que toutes les personnes se sentiront immédiatement en confiance. Il rend toutefois explicites les responsabilités de l’intervenant et les conditions dans lesquelles la parole peut devenir une ressource pour l’organisation.
Regarder le fonctionnement sans réduire les difficultés aux personnes
Les tensions professionnelles prennent souvent une forme très personnelle. Elles s’incarnent dans un échange qui se passe mal, une décision contestée ou un désaccord qui se répète. Ce qui est vécu entre quelques personnes peut pourtant être renforcé par des règles imprécises, des responsabilités qui se chevauchent, des informations inégalement accessibles ou des décisions dont le circuit reste flou.
Le SPF Emploi rappelle que les risques psychosociaux peuvent trouver leur origine dans l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles. Ce cadre de lecture invite à ne pas conclure trop vite qu’un problème collectif s’explique uniquement par le caractère ou la fragilité d’une personne.
Il faut pour autant éviter le raccourci inverse. Tout attribuer au système ferait disparaître les responsabilités individuelles, les comportements concrets et les décisions qui ont un effet réel. Le travail consiste à tenir ensemble plusieurs niveaux d’explication, puis à vérifier lesquels sont utiles pour agir.
Une démarche progressive, pas une enquête à charge
La méthode a été construite pour rapprocher des sources différentes sans chercher un coupable ni fabriquer artificiellement un consensus.
- Lire le cadre formel. Les documents de fonctionnement permettent de comprendre ce qui est prévu, qui porte quelles responsabilités et comment les décisions devraient circuler.
- Entendre la gouvernance individuellement. Les entretiens donnent accès aux lectures, aux contraintes et aux désaccords qui resteraient difficiles à formuler directement en réunion.
- Travailler avec l’équipe en collectif. Plusieurs temps communs permettent de faire émerger le vécu du terrain, les convergences et les différences de perception.
- Structurer des rapports distincts. Les informations sont analysées sans attribuer les propos, en distinguant les témoignages, les hypothèses et les éléments plus objectivables.
- Restituer progressivement. Les constats sont remis en discussion avant de devenir une base pour la gouvernance et la priorisation des suites.
Cette progression évite deux erreurs fréquentes. La première consiste à traiter un rapport comme un verdict. La seconde consiste à additionner les opinions sans analyser ce qui les relie au fonctionnement réel.
Ce que le croisement des regards rend visible
Pris séparément, chaque récit était cohérent. Les membres de l’instance de gouvernance parlaient depuis leurs responsabilités institutionnelles. La direction devait traduire des orientations en décisions opérationnelles. L’équipe décrivait ce qu’elle vivait dans le travail quotidien.
La difficulté apparaissait lorsque ces lectures circulaient peu ou arrivaient sous forme de conclusions déjà constituées. Une décision pouvait sembler évidente au niveau de la gouvernance et incompréhensible sur le terrain. Une inquiétude exprimée par l’équipe pouvait être reçue comme une résistance, alors qu’elle révélait parfois un manque d’information, une responsabilité mal située ou une conséquence pratique non anticipée.
Le rapprochement des documents, des entretiens et des temps collectifs a permis de reformuler les tensions sous forme de questions plus travaillables :
- qui décide, qui met en œuvre et qui doit être consulté ?
- quelles informations doivent circuler entre la gouvernance, la direction et l’équipe ?
- quels rôles sont prévus sur le papier et comment chacun les vit réellement ?
- quelles décisions relèvent du fonctionnement quotidien et lesquelles engagent l’orientation de l’organisation ?
- comment reconnaître les tensions passées sans enfermer l’avenir dans leur répétition ?
Le diagnostic a aussi permis de ne pas regarder seulement ce qui allait mal. Des ressources et des évolutions déjà engagées ont été identifiées. Elles ne peuvent pas être attribuées automatiquement à l’audit. Les reconnaître évite toutefois de produire un récit dans lequel l’organisation serait entièrement immobile ou dépourvue de capacité d’action.
Anonymiser pour permettre la discussion, pas pour effacer
L’anonymisation ne consiste pas à transformer un rapport en texte vague. Elle vise à conserver ce qui est utile à la compréhension tout en empêchant que le lecteur cherche la personne derrière chaque phrase.
Dans cette démarche, les restitutions ont été organisées par étapes et selon des destinataires définis. Les propos n’étaient pas repris nominativement. Les constats étaient formulés à un niveau collectif, puis remis en discussion avec les groupes concernés avant de circuler plus largement dans le cadre convenu.
Cette protection a une fonction méthodologique. Lorsque les personnes peuvent reconnaître un mécanisme sans être publiquement désignées, elles disposent de davantage d’espace pour examiner la situation. L’organisation peut alors travailler une question de rôle, de décision ou de communication sans transformer chaque désaccord en procès d’intention.
Restituer n’est pas encore décider
Un constat, même bien formulé, ne devient pas automatiquement une action. Une restitution sert d’abord à vérifier la compréhension, à corriger une imprécision et à distinguer ce qui fait convergence de ce qui reste discuté.
La responsabilité de l’intervenant est de rendre l’analyse suffisamment claire pour qu’elle puisse être utilisée. La responsabilité de l’organisation est ensuite de choisir ses priorités, d’attribuer les rôles, de mobiliser les ressources et de suivre les décisions.
La démarche a ouvert ce travail de priorisation autour de sujets comme la clarification des rôles, les circuits d’information, les modalités de décision, la participation du terrain et la sécurité relationnelle. Elle ne permet pas d’affirmer que toutes les recommandations ont été mises en œuvre ni qu’elles ont produit un effet durable.
Limite importante. Le résultat documenté est une méthode conduite, des informations recueillies, des rapports structurés, des constats consolidés et des recommandations préparées pour la décision. Les sources ne permettent pas de présenter la disparition des tensions ou la transformation durable de l’organisation comme un effet établi de l’audit.
Cinq LeaderTips pour intervenir dans une organisation en tension
1. Écrire le mandat avant de multiplier les entretiens
Précisez ce que la démarche doit éclairer, qui la commande, qui y participe, ce qui sera restitué et ce qui restera confidentiel. Une parole recueillie sans destination claire crée davantage d’attentes qu’elle ne produit de compréhension.
2. Séparer les faits, les perceptions et les hypothèses
Une perception n’est pas un fait vérifié, mais elle constitue une donnée importante sur la manière dont le travail est vécu. Une hypothèse aide à relier plusieurs éléments, à condition d’être présentée comme telle et soumise à discussion.
3. Relier chaque difficulté au niveau qui peut agir
Demandez si la réponse relève d’une personne, d’une équipe, de la direction, de la gouvernance ou d’une articulation entre ces niveaux. Une recommandation devient plus crédible lorsqu’elle désigne aussi la responsabilité nécessaire pour la mettre en œuvre.
4. Faire de la restitution un temps de vérification
Présenter un rapport ne suffit pas. Prévoyez un espace pour préciser les formulations, reconnaître les désaccords et vérifier ce que les participants comprennent réellement des constats.
5. Ne pas promettre ce que le diagnostic ne peut pas produire seul
Un diagnostic peut clarifier, structurer et soutenir une décision. Il ne remplace ni la gouvernance, ni le management, ni le suivi du plan d’actions. Nommer cette limite protège la relation et aide le commanditaire à préparer la suite.
Pourquoi comprendre avant d’agir
Dans une organisation en tension, l’urgence pousse facilement à chercher l’outil qui fera cesser le problème. Pourtant, l’outil n’est utile que si l’on sait ce qu’il doit traiter.
La valeur d’une démarche progressive tient à ce déplacement. Elle transforme des récits qui semblaient s’opposer en questions que l’organisation peut examiner : qui porte quelle responsabilité, comment une décision circule, où se situent les écarts entre le cadre prévu et le travail réel, et quelles priorités doivent être prises en charge en premier.
Ce travail ne supprime ni les désaccords ni l’histoire. Il rend cependant possible une action moins arbitraire, plus explicite et mieux reliée aux responsabilités de chacun.
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