LeaderTips · Retour de terrain
Arriver à la tête d’une équipe, c’est prendre place dans une histoire qui a commencé avant soi. Les attentes envers le nouveau responsable, les difficultés du travail et les relations avec la direction se mêlent. Comment écouter cette réalité et commencer à décider avec des repères suffisamment partagés ?
En bref
- Le point de vue : Damien Kauffman revient sur sa prise de fonction comme directeur d’une institution de services psychosociaux comptant de 45 à 50 personnes selon les périodes.
- La démarche : entretiens individuels, synthèse, priorisation collective et suivi, avec une nouvelle rencontre plénière un an plus tard.
- Le repère à emporter : écouter engage à expliquer les décisions et leurs suites, sans promettre de résoudre tous les enjeux humains.
La situation de départ : comprendre avant de choisir les priorités
Lors de ma prise de fonction comme directeur d’une institution de services psychosociaux, dont l’effectif variait entre 45 et 50 personnes selon les périodes, j’ai consacré un temps spécifique à la compréhension du fonctionnement des équipes. Les tensions présentes demandaient de regarder à la fois les relations entre collègues, l’organisation du travail et les attentes envers la fonction de direction.
Une prise de fonction soulève aussi une question de place : comment accueillir les attentes sans promettre de tout résoudre ? Le recueil des points de vue et l’exercice de la responsabilité doivent pouvoir se tenir ensemble.
La démarche : des entretiens au réexamen collectif
1. Recueillir les points de vue
J’ai présenté une démarche d’entretiens individuels au personnel et au conseil d’administration. La trame abordait les conditions de travail, la clarté des rôles, les relations professionnelles, les attentes envers la hiérarchie et les propositions d’amélioration. Elle devait donner une place aux différents points de vue avant de choisir les priorités.
Les entretiens que j’ai menés personnellement avaient aussi une particularité : j’écoutais les membres de l’équipe en tant que nouveau directeur. Cette position mérite d’être explicitée. Parler à une personne qui exercera une autorité sur le travail ne pose pas les mêmes questions que rencontrer un intervenant extérieur.
2. Préparer une lecture collective
Une fois les entretiens réalisés, j’ai rédigé une synthèse destinée à l’équipe. Les thèmes portaient notamment sur la mission de l’institution, les rôles, la communication, les besoins de formation et les orientations à donner au travail.
Une restitution ne peut pas se limiter à additionner les avis. Elle doit rendre les constats discutables, sans réduire les personnes à ce qu’elles ont dit en entretien. Elle permet aussi de distinguer un problème partagé, une expérience particulière et une interprétation qui demande encore à être examinée.
3. Définir les priorités
Une journée de travail collectif a ensuite été consacrée à la priorisation des pistes d’amélioration. L’enjeu était de passer d’une liste d’attentes à des actions suffisamment précises pour pouvoir être suivies.
4. Suivre et réexaminer
Un suivi du plan d’action a été mis en place, puis une nouvelle rencontre plénière a été organisée un an plus tard. Cette durée donne une place au réexamen : les décisions ont-elles été appliquées, sont-elles encore adaptées et que reste-t-il à traiter ?
Ce que cette démarche demande à la direction
La participation gagne à porter sur un périmètre explicite. Certaines décisions appartiennent à la direction ou au conseil d’administration ; d’autres peuvent être préparées avec l’équipe. Les contraintes de moyens et les obligations de l’institution doivent également être prises en compte.
Pour un nouveau responsable, écouter n’engage pas à retenir chaque proposition. Cela engage à expliquer la suite donnée : ce qui sera travaillé, ce qui doit être arbitré et ce qui ne peut pas être entrepris dans les conditions présentes. Sans ce retour, la consultation risque de laisser chacun avec une attente différente.
Les évolutions observées et leurs limites
J’ai observé une ouverture de la parole et une mobilisation des équipes autour de leur qualité de vie au travail. Des changements concrets ont été apportés à la suite de leurs demandes. Les enjeux humains restaient néanmoins nombreux et variés.
Ces observations constituent mon retour d’expérience. Elles ne permettent pas, à elles seules, de mesurer la part de la démarche dans les évolutions rapportées, ni d’en établir la durée. Elles ne signifient pas non plus que toutes les demandes ont trouvé une réponse ou que les tensions ont disparu.
Quatre LeaderTips pour votre prise de fonction
1. Définissez votre marge d’action avant de consulter
Quel est votre mandat et sur quoi avez-vous réellement le pouvoir d’agir ? Distinguez ce que vous pouvez décider, ce qui dépend d’un autre niveau et ce qui reste à clarifier. Présentez ces repères au début de la démarche. Les personnes pourront ainsi situer leurs propositions et comprendre pourquoi certaines réponses demanderont un arbitrage. Précisez aussi les contraintes déjà connues, sans les transformer en réponse automatique à toute demande.
2. Expliquez ce que deviendra la parole recueillie
Avant les entretiens, précisez à qui sera destinée la restitution et sous quelle forme. Annoncez les limites de confidentialité que votre rôle permet réellement de tenir. Dans la synthèse, travaillez par thèmes et situations de travail, en évitant les détails qui désignent inutilement une personne. Prévoyez une possibilité de discuter les constats : restituer, c’est aussi accepter que votre compréhension soit précisée ou corrigée par l’équipe.
3. Rendez le partage des décisions visible
Quelles décisions seront discutées avec l’équipe et lesquelles relèvent d’un autre niveau ? Pour chaque priorité retenue, clarifiez ce qui reste à instruire, qui devra arbitrer et quelle réponse sera apportée aux propositions écartées. Une consultation peut préparer une décision sans la déléguer. Dire ce qui est ouvert à la discussion aide à ne pas confondre expression d’un besoin, choix d’une solution et engagement de la direction.
4. Prévoyez le retour avant de lancer les actions
Quand et comment ferez-vous le point sur les premières actions ? Fixez un moment de reprise et les questions à examiner : ce qui a été réalisé, ce qui a changé dans le travail, les obstacles rencontrés et les suites à ajuster. Incluez les actions encore en attente. Un suivi lisible permet de revenir sur les engagements annoncés sans présenter chaque difficulté comme un échec de la démarche.
La leçon à retenir
La place du responsable se construit aussi dans la façon de tenir les engagements annoncés et d’expliquer les décisions prises. Préparer le retour vers l’équipe fait donc partie de l’écoute, dès le départ.
L’accompagnement des managers peut aider à clarifier le mandat et à préparer les décisions d’une prise de fonction.
Vous préparez une prise de fonction ou cherchez à clarifier votre place auprès d’une équipe ? Un échange de cadrage permet d’examiner la situation et l’appui qui pourrait être utile.