LeaderTips · Décryptage
Un accompagnement peut être décidé par une direction ou un organe de gouvernance alors que l’équipe n’en a pas formulé la demande. Avant d’attendre son engagement, une question mérite d’être posée : sait-elle ce qui est attendu, ce qu’elle pourra réellement travailler et ce qui sera fait de sa parole ?
En bref
- L’objet : un accompagnement décidé pour une équipe dont les attentes n’ont pas encore été clarifiées.
- L’angle : distinguer la commande institutionnelle de la demande que les personnes peuvent formuler.
- Le repère à emporter : rendre le cadre explicite et ouvert à la discussion avant d’attendre un engagement dans le travail.
Distinguer la commande et la demande
La commande désigne ici ce qu’une organisation confie à un intervenant : un problème à examiner, un périmètre et des moyens. La demande concerne les attentes que les personnes peuvent exprimer et s’approprier. Elles ne se superposent pas nécessairement.
Une direction peut souhaiter améliorer la coopération ; des professionnels peuvent attendre des arbitrages sur la charge ou les responsabilités. Ces attentes peuvent être discutées ensemble, à condition de les rendre explicites. Présenter une intervention comme une simple invitation à « mieux communiquer » laisserait alors de côté une partie du problème.
Cette distinction n’invalide pas la décision de faire appel à un tiers. Elle invite à vérifier ce qui donne un sens au travail pour les personnes concernées. Il ne s’agit pas non plus de présumer que l’équipe partage une demande unique : plusieurs attentes peuvent coexister en son sein.
Construire une place réelle pour l’équipe
Être présent à une séance ne signifie pas avoir compris ou accepté sa finalité. Une réserve ne permet pas non plus de conclure à un refus du changement. Elle peut porter sur l’objectif, la méthode, le temps disponible ou les conséquences possibles des échanges.
Le cadrage peut donc commencer par trois questions : qu’avez-vous compris de cette démarche ? Qu’espérez-vous qu’elle permette ? Qu’est-ce qui vous ferait hésiter à y participer ?
L’objectif n’est pas d’obtenir une adhésion de façade. Il est de rendre visibles les accords, les désaccords et les conditions auxquelles un premier travail devient possible. Si la présence est attendue par l’organisation, ce point doit être dit clairement, ainsi que les marges de choix laissées aux participants.
Une invitation à s’exprimer reste peu lisible si les participants ignorent ce qu’ils peuvent influencer. Le choix des situations à examiner, les modalités de participation ou le rythme des rencontres peuvent être discutables, alors que certaines décisions institutionnelles sont déjà prises. Nommer cette différence permet de situer la place proposée à chacun.
Clarifier la place du tiers et de la direction
Qui a sollicité l’intervenant ? À qui rendra-t-il compte ? Animera-t-il une réflexion, évaluera-t-il des pratiques ou formulera-t-il des recommandations ? Ces fonctions ne donnent pas le même sens à la parole recueillie.
Il convient aussi de préciser les sujets qui relèvent de l’équipe et ceux qui nécessitent une décision de direction. Un collectif ne peut pas régler seul une difficulté dont les moyens ou les arbitrages lui échappent.
Dans son livret sur l’accompagnement d’équipe, Gérard Pirotton souligne l’importance d’expliciter les attentes, les acteurs concernés et leurs engagements. La place du responsable dans les séances mérite elle aussi d’être discutée, selon sa fonction et l’objet du travail. Gérard Pirotton, De la supervision à l’accompagnement d’équipe, CDGAI, 2018.
Revenir au cadre quand un décalage apparaît
Si les séances semblent peu utiles, reprendre la commande et les attentes : que pensait-on obtenir ? Qu’a-t-on effectivement travaillé ? Qu’est-ce qui manque pour poursuivre ?
Un objet plus limité peut alors être convenu : éclaircir une responsabilité, analyser une situation ou préparer une décision. L’adhésion n’a pas besoin d’être parfaite pour commencer ; les conditions et les limites doivent pouvoir être discutées.
Une méthode courte pour construire le cadre
Avant d’approfondir les situations, préparer un document bref, discuté avec les personnes concernées :
- Formuler l’objet : quel problème souhaite-t-on examiner et quelle utilité attend-on de la démarche ?
- Délimiter les marges : qu’est-ce qui est déjà décidé et qu’est-ce qui reste ouvert ?
- Répartir les rôles : que feront l’équipe, la direction et l’intervenant ?
- Préciser la circulation des échanges : quelles règles de confidentialité et quelles modalités de restitution sont convenues ?
- Prévoir un point de réexamen : quand et avec qui vérifiera-t-on la pertinence du dispositif ?
Ce document sert de point d’appui commun. Une question non résolue peut y figurer comme telle, avec la personne chargée de la reprendre.
Quatre LeaderTips pour un accompagnement mieux situé
1. Faire formuler l’utilité attendue par chacun
Inviter les acteurs à nommer ce qu’ils espèrent pouvoir mieux comprendre ou faire. Comparer ces réponses aide à repérer des attentes différentes avant qu’elles ne deviennent des critères implicites de réussite.
Question opérationnelle : « À quoi verrez-vous que ce travail vous a été utile ? »
2. Vérifier où une décision peut être prise
Pour chaque sujet retenu, identifier qui dispose de l’autorité et des moyens nécessaires. Cela permet de distinguer le travail possible en séance de l’arbitrage à solliciter ailleurs.
Question opérationnelle : « Si nous clarifions ce problème, qui pourra décider de la suite ? »
3. Rendre la restitution compréhensible
Préciser ce qui sera partagé, avec qui et sous quelle forme, avant de solliciter des situations sensibles. Une mention générale de confidentialité ne suffit pas à décrire le circuit de l’information.
Question opérationnelle : « Quelles informations quitteront les séances, et comment le saurons-nous ? »
4. Réexaminer le dispositif à partir du travail réel
Comparer l’objet annoncé aux sujets effectivement traités, puis convenir d’un ajustement précis. Ce retour au cadre peut être plus pertinent que l’ajout d’un nouvel exercice.
Question opérationnelle : « Que faut-il modifier pour que la prochaine rencontre ait une utilité identifiable ? »
Portée et limites
Ces questions sont des repères de pratique, à adapter au contexte. Elles ne constituent pas une méthode garantissant l’engagement d’une équipe. Clarifier le cadre ne remplace ni les moyens nécessaires au travail ni les décisions qui relèvent de la direction.
La leçon à retenir
Un accompagnement décidé par l’organisation peut devenir un espace de travail pour l’équipe si sa place, ses marges et l’usage de sa parole sont explicités. La première tâche consiste à construire ce cadre avec elle, puis à pouvoir le reprendre.
La page régulation et dynamique d’équipe présente les conditions d’un travail avec un collectif et son commanditaire.
Vous préparez un accompagnement d’équipe ? Un échange avec Synoveo peut aider à préciser la demande, le rôle du tiers et les conditions du travail.