Situation
Dans le cadre d’une formation destinée à des équipes travaillant à distance avec des collègues situés dans un autre pays, plusieurs participants décrivent une difficulté persistante : les échanges sont fréquents, les outils sont en place, les réunions se tiennent régulièrement — et pourtant, la compréhension mutuelle ne semble pas s’améliorer.
Les situations évoquées se ressemblent : des consignes répétées, des tickets qui reviennent modifiés mais pas conformes, des validations données puis contredites dans les faits, des réunions où certains participants restent silencieux, et un sentiment diffus de « parler dans le vide ».
Progressivement, une forme de fatigue s’installe. Certains participants expriment de la frustration, parfois de l’agacement. D’autres disent ne plus savoir comment formuler leurs demandes autrement.
Dans ce contexte, ma place n’est pas d’apporter des solutions immédiates, mais d’accompagner le groupe à mettre en mots ce qui se passe réellement dans ces interactions.
Ce qui se joue
À mesure que les situations sont décrites, un déplacement s’opère : ce qui était initialement perçu comme un problème de compétence ou d’implication commence à apparaître comme un décalage de cadres de référence.
D’un côté, une attente de clarté, de précision et d’engagement explicite. De l’autre, des formes de communication plus indirectes, où l’accord peut être relationnel avant d’être opérationnel, où le désaccord ne se formule pas frontalement, et où la prise de parole n’est pas spontanée dans certains contextes.
Ce qui se joue dépasse donc largement le contenu des échanges.Il s’agit d’un écart dans les manières de signifier, d’interpréter et de réguler la relation.
Dans ce type de situation, les signaux faibles prennent une place centrale : un silence, un « oui », un délai, une reformulation partielle. Autant d’éléments qui, selon le cadre de lecture mobilisé, peuvent être interprétés de manière très différente.
Peu à peu, les participants prennent conscience que leurs propres réactions — irritation, répétition, insistance — sont aussi des réponses situées, inscrites dans leur propre manière de concevoir le travail et la communication.
Ce qui ne fonctionne pas
Face à ces incompréhensions, certaines tentatives émergent spontanément :
- reformuler de manière plus directe, parfois plus abrupte,
- multiplier les rappels et les précisions,
- renforcer le contrôle ou le suivi,
- ou au contraire, se désengager partiellement pour éviter la frustration.
Ces ajustements, bien que compréhensibles, ont souvent pour effet de renforcer le décalage plutôt que de le réduire.
Plus la communication devient insistante ou explicite d’un côté, plus elle peut être perçue comme intrusive ou déstabilisante de l’autre. À l’inverse, le maintien d’une communication indirecte peut être interprété comme un manque de clarté ou d’engagement.
Dans certains cas, des interprétations plus globales apparaissent : des généralisations sur « la manière de travailler de l’autre », qui viennent figer la lecture de la situation et réduire les possibilités d’ajustement.
Ce qui permet un déplacement
Le travail en formation ouvre un autre espace : celui de la mise à distance des évidences.
En partageant leurs expériences, les participants commencent à identifier des régularités, non pas chez « l’autre », mais dans les interactions elles-mêmes.
Certaines questions émergent :
- Qu’est-ce que je considère comme une réponse claire ?
- À quel moment est-ce que je pense qu’un accord est donné ?
- Qu’est-ce que je fais quand je ne comprends pas… et qu’est-ce que j’attends que l’autre fasse ?
Ce déplacement, souvent discret, modifie la manière d’aborder les situations. Il ne s’agit plus uniquement de faire passer un message, mais de s’interroger sur les conditions dans lesquelles ce message peut être entendu et interprété.
Dans ce processus, la reconnaissance des biais, des attentes implicites et des stéréotypes joue un rôle important. Non pas pour les éliminer immédiatement, mais pour les rendre visibles et discutables.
Le groupe devient alors un espace où ces écarts peuvent être explorés sans être immédiatement jugés ou corrigés.
Ouverture
Ce type de situation met en lumière une tension fréquente dans les organisations : celle entre la volonté d’efficacité — aller vite, être clair, obtenir des résultats — et la réalité des interactions humaines, toujours situées, toujours interprétées.
Lorsque les échanges deviennent majoritairement virtuels et interculturels, cette tension se rend plus visible. Ce qui allait de soi dans un cadre partagé devient objet d’incertitude.
Plutôt que de chercher à supprimer ces écarts, certaines équipes découvrent qu’il devient possible de travailler avec eux, à condition de leur donner une place dans les échanges.
Non comme un problème à résoudre, mais comme une dimension du travail à penser collectivement.
