Synoveo publie ici un retour de terrain anonymisé sur une formation conçue et animée par Damien Kauffman pour des professionnels basés en Europe qui collaboraient régulièrement à distance avec des interlocuteurs en Inde. Les messages circulaient, les réunions se tenaient et les demandes étaient reformulées. Pourtant, ce qui semblait convenu ne se traduisait pas toujours de la même manière dans le travail.
Deux groupes présentaient des besoins distincts. Le premier a été accompagné pendant trois jours afin d’approfondir les situations et les pratiques. Le second a suivi une journée ciblée. Cette différence de format faisait partie de la méthode : conserver un même cap, tout en adaptant le rythme, les exercices et les repères aux questions réellement rencontrées.
Cet article montre pourquoi répéter un message ne suffit pas toujours, comment un écart de compréhension peut devenir trop vite un jugement sur l’autre et quels repères permettent de rouvrir le dialogue sans réduire une personne à sa culture.
LEADERTIPS · RETOUR DE TERRAIN · FORMATION ET TRANSMISSION
La situation. Une coopération professionnelle à distance entre l’Europe et l’Inde, avec des compréhensions différentes de la demande, de l’accord et de la manière de signaler une difficulté.
L’auteur du retour. Cette formation sur mesure a été conçue et animée par Damien Kauffman pour Synoveo. Dans cet article, le « je » désigne l’auteur de l’intervention.
Le dispositif en bref. Deux groupes, deux besoins et deux formats : un parcours de trois jours pour approfondir les pratiques et une journée concentrée sur des repères directement mobilisables.
Ce que vous allez comprendre. Pourquoi un message fréquent et précis peut encore être compris autrement que prévu, et comment vérifier la compréhension sans renforcer la méfiance.
Le repère à emporter. Avant d’attribuer une difficulté à la compétence, à l’implication ou à la culture de l’autre, il faut examiner ce que chacun a réellement compris, ce qu’il pense avoir accepté et ce qu’il croit devoir produire.
Cette situation est anonymisée. L’organisation, son secteur, ses métiers, sa localisation précise et la période ne sont pas identifiés. Les exemples sont issus des situations pédagogiques travaillées en formation. Ils sont reformulés et ne constituent ni des citations, ni l’attribution d’un comportement à une personne ou à une nationalité.
Quand chacun pense avoir été clair
Les supports de formation partaient de situations très ordinaires dans une collaboration à distance. Une demande est transmise, puis reprise plusieurs fois. Une réponse semble positive, mais le résultat ne correspond pas à ce qui était attendu. Pendant une réunion, certaines personnes interviennent beaucoup tandis que d’autres restent en retrait. Chacun peut finir par avoir l’impression d’avoir été clair.
Ces exemples n’étaient pas utilisés pour désigner un responsable. Ils permettaient d’examiner ce que les interlocuteurs ajoutent eux-mêmes à ce qu’ils observent. Une réponse affirmative peut confirmer que le message a été reçu sans garantir que tous ses éléments sont compris, acceptés ou réalisables. Un silence peut correspondre à une hésitation, à un désaccord difficile à exprimer, au besoin d’un délai ou à une autre manière de prendre place dans l’échange.
Aucun de ces comportements n’a une signification universelle. Le travail commence précisément lorsque l’on cesse de leur en attribuer une trop rapidement.
Ce qui manque n’est pas toujours une explication supplémentaire. Il peut manquer une manière commune de vérifier ce que chacun a compris et ce qu’il va réellement faire.
Le problème s’aggrave lorsque l’écart devient un jugement
Quand une incompréhension se répète, chacun cherche une explication. Le risque est alors de passer directement d’un fait à une conclusion sur les personnes.
Une demande n’a pas produit le résultat attendu. On peut en déduire un manque de rigueur ou d’implication. Une réserve n’a pas été formulée clairement. On peut y voir un manque de franchise. Une formulation directe est mal reçue. On peut conclure que l’autre refuse la clarté.
Ces interprétations donnent du sens à ce que l’on vit, mais elles referment aussi la discussion. Plus elles se généralisent, plus chaque nouvel incident semble les confirmer.
La culture apporte des hypothèses utiles. Elle ne doit pas devenir une explication automatique. Deux personnes d’un même pays ne travaillent pas nécessairement de la même manière. Leur rôle, leur expérience, la relation hiérarchique, la langue utilisée, les contraintes de délai et les outils de coopération comptent également.
La question utile n’est donc pas de savoir comment travaillent les personnes d’un pays. Elle consiste à demander ce que signifie cette réponse, dans cette relation et dans cette situation de travail.
Pourquoi les deux groupes n’ont pas reçu le même parcours
J’ai conçu le dispositif, sa progression et ses outils en mobilisant des repères issus de l’interculturalité, de la communication et du travail sur les biais. Le but n’était pas de faire entrer les participants dans un modèle théorique, mais de leur permettre d’examiner leurs situations et leurs propres manières d’interpréter ce qui se passait.
Les besoins des deux groupes n’étaient pas identiques. L’un nécessitait un travail approfondi, mené sur trois jours. L’autre pouvait concentrer la démarche dans une journée. Adapter la durée ne revenait pas à proposer une version complète et une version réduite de la même formation. Les exercices, le temps d’analyse et les outils devaient répondre à des questions différentes.
Le parcours alternait des apports, des temps de réflexion individuelle, des échanges entre pairs, des exercices de reformulation et la construction de repères applicables au travail. Les participants pouvaient ainsi regarder une situation sous plusieurs angles, vérifier leurs hypothèses et essayer une autre manière d’entrer dans le dialogue.
Transformer les certitudes en questions vérifiables
La méthode suivait cinq mouvements complémentaires.
- Décrire ce qui est observable. Que s’est-il passé, sans attribuer immédiatement une intention à l’autre ?
- Distinguer le message, sa compréhension et sa réalisation. Ce qui a été dit, ce qui a été compris et ce qui a été produit ne sont pas toujours équivalents.
- Identifier les interprétations. Quelle signification avons-nous donnée au silence, au délai, à l’accord ou à la reformulation partielle ?
- Utiliser la culture comme hypothèse. Les différences de cadre aident à ouvrir des pistes, jamais à prononcer un verdict sur une personne.
- Construire des accords opérationnels. Résultat attendu, responsabilités, échéance, critères de validation et manière de signaler une difficulté doivent pouvoir être reformulés.
Ce déplacement change la nature du problème. Il ne s’agit plus seulement de savoir qui communique correctement. Les interlocuteurs peuvent examiner comment ils construisent ensemble une compréhension suffisamment précise pour agir.
Ce que la démarche a réellement ouvert
Au fil des séances, j’ai observé une ouverture du questionnement. Les participants devenaient plus attentifs à la différence entre ce qu’ils constataient et le jugement qu’ils pouvaient porter sur l’autre.
Cette prise de conscience ne supprimait pas les difficultés. Elle renforçait néanmoins l’idée qu’un comportement inattendu ne devait pas être immédiatement interprété comme un défaut de compétence, d’engagement ou de bonne volonté.
Le travail a également aidé les participants à rouvrir le dialogue avec leurs interlocuteurs professionnels et à mieux mesurer l’ampleur possible des différences de point de vue. Une même consigne, un même délai ou une même réponse pouvaient recouvrir des compréhensions très différentes.
Limite importante. Il s’agit d’observations qualitatives faites pendant la formation. Elles ne démontrent pas qu’une transformation durable s’est installée après le dispositif et ne permettent pas d’attribuer tout changement à la seule intervention.
Cinq LeaderTips pour mieux coopérer à distance
1. Vérifier la compréhension, pas seulement la réception
Demander si un message est clair produit souvent une réponse rapide. Il est plus utile de demander comment la personne comprend la demande, ce qu’elle prévoit de faire et quels points restent incertains. La reformulation permet aux deux interlocuteurs de découvrir une divergence avant qu’elle ne devienne un problème.
2. Transformer l’accord en éléments observables
Une réponse affirmative ne constitue pas encore un engagement opérationnel complet. Précisez ensemble le résultat attendu, les responsabilités, l’échéance, les critères de validation et la manière de signaler une difficulté.
3. Rendre le doute et le désaccord praticables
Exprimer directement une réserve peut sembler risqué. Des questions neutres ouvrent davantage d’espace : qu’est-ce qui pourrait empêcher la réalisation, quel élément manque encore et sur quel point une confirmation serait-elle utile ?
4. Décrire les faits avant de mobiliser la culture
Commencez par ce qui peut être observé : une information manquante, une échéance dépassée, une décision non reformulée ou un résultat différent de celui attendu. La culture peut ensuite aider à explorer plusieurs interprétations, jamais à attribuer une caractéristique fixe.
5. Parler aussi de la manière de coopérer
Les équipes consacrent beaucoup de temps au contenu du travail et peu à la façon dont elles veulent collaborer. Convenez des canaux, des délais de réponse, des modalités de validation, de la manière d’exprimer une réserve et du moment où une difficulté doit être remontée.
Passer du jugement à l’enquête
Une communication fréquente n’est pas nécessairement une compréhension partagée. La précision d’un message ne garantit pas davantage que tous les interlocuteurs lui attribuent la même signification.
Dans une coopération entre l’Europe et l’Inde, les différences culturelles méritent d’être travaillées. Elles ne doivent ni masquer les contraintes concrètes du travail, ni enfermer les personnes dans des catégories.
Le déplacement le plus utile consiste à passer du jugement à l’enquête : qu’avons-nous observé, que pensions-nous avoir convenu et comment pouvons-nous vérifier ensemble ce que chacun comprend ? C’est à cette condition que la différence de point de vue peut devenir un objet de dialogue et d’apprentissage collectif.
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