Synoveo publie ici un retour de terrain anonymisé sur un accompagnement conçu et mené par Damien Kauffman dans une organisation de services structurée en plusieurs équipes, avec des métiers différents et plusieurs niveaux d’encadrement. La démarche concernait près de cinquante personnes exerçant des responsabilités d’encadrement, accompagnées en plusieurs groupes de travail constitués autour de réalités professionnelles proches.
Le cap était explicite : travailler les conditions d’un management plus participatif et collaboratif, fondé sur l’autonomie, la confiance et des responsabilités mieux définies. Le travail en groupes permettait de partir de problèmes professionnels réellement rencontrés, d’installer un cadre de parole suffisamment sûr, d’adapter les échanges aux réalités des métiers et de faire construire aux participants leurs propres constats et propositions. Le parcours alternait des séances en groupes, des synthèses intermédiaires et une mise en commun finale.
Cet article montre ce que cette méthode a fait apparaître lorsque les enseignements des groupes ont été rapprochés : priorités incompatibles, responsabilités difficiles à situer, décisions qui dépassent l’équipe ou questions de légitimité. Il explique pourquoi une difficulté attribuée au manager peut aussi révéler une question d’organisation du travail, puis propose quatre repères concrets pour agir.
LEADERTIPS · RETOUR DE TERRAIN · MANAGEMENT PARTICIPATIF
L’auteur du retour. Cet accompagnement a été conçu et mené par Damien Kauffman pour Synoveo. Dans cet article, le « je » désigne l’auteur de l’intervention.
Le dispositif en bref. Près de cinquante personnes exerçant des responsabilités d’encadrement, accompagnées en plusieurs groupes au fil de séances construites à partir de leurs situations professionnelles.
Pourquoi des groupes. Pour travailler à partir de situations concrètes, permettre une parole plus directe, adapter les échanges aux réalités professionnelles et construire des propositions avec les participants.
Le repère à emporter. Un management participatif ne consiste pas à demander davantage d’implication sans préciser le cadre. Il devient praticable lorsque les responsables et leurs équipes savent quelles priorités et quelles règles s’appliquent à tous, ce qu’ils peuvent adapter ensemble et à qui demander une décision lorsqu’une difficulté dépasse leur périmètre.
Cette situation est anonymisée. L’organisation, son secteur, sa localisation et la période ne sont pas identifiés. Le nombre de personnes est arrondi et la description du dispositif reste volontairement générale. Les situations sont reformulées afin de protéger les personnes et ne constituent pas des citations.
Des réalités différentes, travaillées en groupes
Certains responsables voulaient mieux situer leur mission et leurs responsabilités. D’autres s’interrogeaient sur la cohérence des pratiques managériales, sur leur capacité à mobiliser une équipe ou sur la manière de traverser des changements nombreux. D’autres encore cherchaient à asseoir leur légitimité sans imposer leur autorité.
Ces sujets auraient pu donner lieu à autant de formations séparées : un module sur la délégation, un autre sur la communication, un troisième sur le changement ou la gestion des tensions.
J’ai choisi de travailler par groupes à partir de situations professionnelles concrètes : ce qui s’était passé, ce que la personne avait tenté, ce qui relevait de son rôle et ce qui lui échappait. Les groupes rapprochaient des réalités de travail suffisamment proches pour approfondir les questions, tout en conservant la diversité nécessaire pour confronter les pratiques.
Ce choix ne répondait pas seulement à une question d’organisation. Dans un grand collectif, certaines difficultés restent générales ou sont exprimées avec prudence. Le groupe restreint permettait d’examiner les faits, de confronter les interprétations, d’adapter les outils aux questions soulevées et de formuler des propositions assez précises pour être ensuite mises en commun.
Après chaque séance, je restituais une synthèse du travail réalisé. Cette trace comptait : elle permettait de vérifier les constats avec les participants, de ne pas recommencer chaque fois à zéro et, plus tard, de rapprocher les enseignements sans effacer les différences entre les contextes.
Au moment de mettre les synthèses en regard, le contraste était instructif. Les portes d’entrée variaient, mais les mêmes questions revenaient sous des formes différentes :
- qui décide, qui valide et qui soutient ?
- qu’est-ce qui doit réellement passer en premier ?
- jusqu’où peut-on adapter une décision au terrain ?
- que faire lorsqu’un obstacle dépasse les possibilités de l’équipe ?
Le sujet n’était donc pas seulement de « mieux manager ». Il s’agissait de rendre le travail managérial possible.
Quand une difficulté attribuée au manager révèle un problème de cadre
Au cours du parcours, l’un des responsables avait d’abord vécu une situation comme une remise en cause personnelle. Le premier réflexe aurait pu être de l’aider à mieux s’affirmer, à mieux communiquer ou à mieux faire respecter son rôle.
En reprenant précisément les faits, une autre lecture est devenue possible : la difficulté concernait-elle principalement la posture individuelle, ou le respect d’un cadre de travail qui n’était pas assez clair ou pas suffisamment soutenu ?
La différence est décisive.
S’il s’agit d’une question de posture, la personne peut travailler sa manière d’intervenir. Mais si une règle est ambiguë, si les responsabilités se chevauchent ou si aucun levier n’est disponible lorsqu’elle n’est pas respectée, lui demander de résoudre le problème par sa seule posture revient à lui faire porter ce qu’elle ne peut pas traiter seule.
Ce déplacement ne déresponsabilise pas les personnes. Il aide au contraire à situer plus justement leur responsabilité : ce qu’elles peuvent ajuster, ce qu’elles doivent expliciter et ce qui requiert un soutien ou une décision ailleurs.
L’autonomie ne se décrète pas
Le management participatif constituait le fil conducteur de la démarche. Il ne s’agissait pas de demander aux responsables d’associer davantage leurs équipes sans préciser le cadre. La participation devient crédible lorsque les responsables et les membres de leurs équipes savent quels sujets peuvent être discutés, quelles décisions peuvent être prises localement et ce qui relève de la direction ou d’un autre niveau.
Dans plusieurs situations, les responsables étaient invités à prendre des initiatives et à mobiliser leurs équipes. Cette attente est légitime. Mais l’autonomie devient fragile lorsque les limites du rôle ne sont pas assez explicites.
Une consigne générale comme « soyez autonomes » ne répond pas aux questions du quotidien :
- quelles décisions doivent être appliquées de la même manière par toutes les équipes ?
- quelles règles ou exigences une équipe ne peut-elle pas adapter ?
- quelles modalités de travail le responsable peut-il ajuster avec son équipe ?
- dans quelles situations doit-il solliciter sa direction ou un autre niveau de décision ?
- qui tranche lorsque deux priorités sont incompatibles ?
Sans ces repères, deux risques opposés apparaissent. Certaines personnes n’osent plus décider, par peur d’être contredites. D’autres adaptent chacune de leur côté, avec le risque de créer des écarts difficiles à comprendre entre équipes.
La solution n’est donc ni de tout centraliser ni de laisser chaque responsable se débrouiller. Il faut préciser ce qu’il peut décider avec son équipe, ce qui s’applique à toutes les équipes et qui peut trancher lorsqu’une difficulté dépasse son périmètre.
Le cadre belge du bien-être au travail rappelle d’ailleurs que l’organisation du travail ne se limite pas aux organigrammes : elle comprend aussi la répartition des tâches, les procédures, les outils et le style de management. Quand les mêmes obstacles réapparaissent, examiner ce cadre aide à ne pas conclure trop vite à un défaut de motivation ou de compétence.
Ce que les managers de proximité absorbent
Une partie du travail a nommé très clairement l’effet de changements introduits en parallèle : de nouveaux projets, outils ou attentes pouvaient être pertinents séparément, tout en devenant difficiles à hiérarchiser lorsqu’ils sollicitaient les mêmes équipes au même moment.
Tous ne formulaient pas cette tension de la même manière. Pourtant, un point commun traversait les situations : l’activité devait continuer pendant que les responsables traduisaient les évolutions, répondaient aux urgences et tentaient de préserver une cohérence pour leurs équipes.
Les recherches de Julia Balogun sur les managers intermédiaires proposent un cadre de lecture utile de cette position. Elles montrent que ces managers peuvent faire bien davantage que relayer une information : interpréter l’intention, aider les autres à lui donner du sens, maintenir l’activité et organiser la mise en œuvre locale.
Cette place leur donne une connaissance précieuse du travail réel. Elle les expose aussi aux contradictions : porter une décision sans disposer de toutes les réponses, encourager l’autonomie sans connaître exactement ses limites, ou tenir un calendrier sans pouvoir choisir ce qui sera différé.
Une étude prospective de Fløvik, Knardahl et Christensen associe par ailleurs les changements organisationnels répétés à des évolutions de plusieurs dimensions du travail, dont les exigences, la prévisibilité, le contrôle et la clarté des rôles. Cette recherche ne diagnostique pas la situation relatée ici. Elle soutient une prudence utile : plusieurs changements ne peuvent pas toujours être pilotés comme s’ils arrivaient seuls.
Une méthode participative pour savoir qui peut agir et à quel niveau
L’accompagnement n’avait pas pour objet de recueillir une liste de plaintes, ni d’appliquer un catalogue d’outils. Il cherchait à identifier qui pouvait réellement agir sur chaque difficulté.
Le chemin de travail était le suivant :
- Partir d’une situation précise. Que s’est-il passé ? Qui était concerné ? Qu’est-ce qui a déjà été tenté ?
- Distinguer fait, interprétation et hypothèse. Une personne se sent-elle remise en cause, ou un cadre n’est-il pas respecté ? Une équipe résiste-t-elle, ou les priorités sont-elles incompatibles ?
- Identifier qui peut agir. Qu’est-ce que le manager peut ajuster lui-même ? Que peut décider l’équipe ? Qu’est-ce qui nécessite une coordination entre responsables ou une décision de la direction ?
- Apporter un repère utile. Selon les situations, les outils portaient sur les responsabilités, la décision, la motivation, la légitimité, la participation, les tensions ou l’accompagnement du changement.
- Conserver une trace et la remettre en discussion. Les synthèses intermédiaires rendaient les constats vérifiables et préparaient leur rapprochement.
Cette méthode n’élimine pas les désaccords. Elle vise à éviter deux raccourcis : réduire trop vite une difficulté d’organisation à une question de personne, ou attribuer toute difficulté individuelle au système.
Ce que la restitution finale a rendu visible
La mise en commun finale n’a pas produit une cause unique ni une solution miracle. Elle a fait apparaître une forte convergence autour de quelques nœuds de travail :
- des rôles, responsabilités et attentes à clarifier ;
- des priorités à rendre plus explicites et plus réalistes ;
- des circuits précisant qui décide, qui valide et dans quels délais ;
- des règles à appliquer de la même manière dans toutes les équipes, tout en précisant ce que chaque équipe peut adapter ;
- des échanges entre responsables reliés aux personnes qui peuvent décider et leur répondre.
Les échanges ne mettaient pas seulement en lumière des difficultés. Ils montraient aussi de l’engagement, des compétences, des projets stimulants et des ressources sur lesquelles s’appuyer.
Limite importante. Le principal résultat documenté est un ensemble de constats structurés, de repères partagés et de recommandations préparées pour la discussion. Le corpus ne permet pas d’affirmer que toutes ces recommandations ont ensuite été mises en œuvre, ni qu’elles ont produit un effet durable.
Quatre LeaderTips pour rendre l’action plus lisible
1. À chaque nouvelle priorité, nommer ce qui cesse de l’être
Ajouter une demande sans en retirer, simplifier ou différer une autre reporte l’arbitrage sur le terrain. Les équipes devront tout de même choisir, mais elles le feront dans l’urgence et sans garantie que leur choix corresponde à l’intention de l’organisation.
La question utile n’est pas seulement « Que faut-il faire ? », mais aussi : « Qu’est-ce qui peut attendre, être allégé ou être arrêté ? »
2. Préciser ce que le responsable, l’équipe et la direction peuvent décider
Pour une situation concrète, notez clairement :
- les règles, les priorités et les pratiques que toutes les équipes doivent partager ;
- les exigences qui ne peuvent pas être adaptées et la raison de cette limite ;
- les décisions que le responsable peut ajuster avec son équipe ;
- les difficultés qui doivent être tranchées par la direction ou par le niveau compétent.
Cette distinction donne des repères plus concrets qu’une injonction générale à l’autonomie, aussi bien à la personne qui décide qu’à celle qui devra expliquer la décision.
3. Suivre les obstacles qui se répètent
Une difficulté isolée appelle d’abord une réponse locale. La répétition d’un obstacle dans plusieurs contextes mérite une autre question : le cadre, le circuit de décision ou l’articulation entre projets doivent-ils être examinés ?
La récurrence ne prouve pas une cause unique. Elle indique où il devient utile de regarder plus largement.
4. Relier les espaces de dialogue aux lieux de décision
Un groupe de pairs peut aider à comprendre une situation, partager des pratiques et formuler une proposition. Mais s’il rencontre toujours les mêmes obstacles sans savoir où les porter, l’espace risque de devenir un lieu de constat supplémentaire.
Précisez ce que le groupe peut décider, ce qu’il peut recommander, à qui ses constats sont transmis et comment une réponse lui revient.
Ce que ce retour de terrain permet d’apprendre sur le management participatif
La leçon la plus simple est peut-être celle-ci : une difficulté managériale ne se situe pas toujours là où elle apparaît.
Une difficulté vécue comme personnelle peut cacher une responsabilité mal définie. Une difficulté d’appropriation peut signaler deux priorités incompatibles. Une demande d’autonomie peut rester théorique si la personne ne sait pas ce qu’elle est autorisée à adapter. Une réunion entre pairs peut produire une analyse juste sans disposer du lien nécessaire vers la décision.
Le travail collectif devient utile lorsqu’il aide à faire ce tri. Il ne remplace ni la responsabilité individuelle ni la décision de l’organisation. Dans une démarche participative, il permet aux responsables et à leurs équipes de savoir ce qu’ils peuvent construire ensemble, puis d’identifier clairement les questions qui doivent être arbitrées ailleurs.
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