Conduire un entretien ne consiste pas seulement à poser de bonnes questions. La manière d’annoncer l’objectif, de reformuler, de conseiller, de laisser un silence, de rappeler une limite ou de répartir les responsabilités influence ce que l’interlocuteur comprend et ce qu’il peut faire ensuite.
Ce retour de terrain s’appuie sur un module d’une journée proposé, conçu et animé dans le cadre d’une demande portée par un opérateur de formation. Des groupes distincts de quinze à vingt professionnels y ont observé leurs manières de conduire un entretien et travaillé les ajustements susceptibles de rendre leur intervention plus utile.
Le propos n’est donc pas de présenter une méthode idéale ou une liste de phrases à reproduire. Il s’agit de mettre les pratiques en réflexion : que produit ma façon d’intervenir dans cette situation précise, et que pourrais-je ajuster pour mieux tenir ensemble le cadre, l’écoute et la capacité d’agir de mon interlocuteur ?
LEADERTIPS · RETOUR DE TERRAIN · CONDUITE D’ENTRETIEN
Le point de départ. Une formation d’une journée durant laquelle des professionnels ont examiné leur manière de cadrer, questionner, reformuler, conseiller et conclure un entretien.
L’auteur du retour. Damien Kauffman a proposé, conçu et animé le module. L’article décrit son approche sans attribuer aux participants des propos, des évolutions ou des résultats qui ne sont pas documentés.
Ce que vous allez comprendre. Pourquoi une intervention bien intentionnée peut produire un effet différent de celui qui était recherché, et comment repérer des ajustements utiles pendant ou après l’entretien.
Le repère à emporter. Il n’existe pas une posture correcte en toute circonstance. Un ajustement devient pertinent lorsqu’il répond à la fonction de l’entretien, à la situation observée et à l’effet réellement produit.
Cette expérience est anonymisée. Le secteur exact, l’opérateur, les organisations d’origine, les participants et leurs interlocuteurs ne sont pas identifiés. Aucun cas individuel ni propos de participant n’est reproduit.
Conduire un entretien, c’est déjà agir sur la situation
Deux professionnels peuvent poser la même question et ne pas produire le même effet. Le moment choisi, le ton, la fonction exercée, ce qui a été expliqué auparavant et la marge de décision réellement disponible modifient la manière dont la question est reçue.
Un responsable peut, par exemple, vouloir aider en proposant immédiatement plusieurs solutions. Son interlocuteur peut y trouver des repères. Il peut aussi comprendre que son propre point de vue n’est plus attendu. À l’inverse, multiplier les questions ouvertes peut favoriser l’expression, mais laisser la personne sans indication claire sur ce qui doit être décidé.
Réfléchir à sa conduite d’entretien ne revient donc pas à chercher la formule parfaite. Il s’agit de relier trois éléments : ce que le professionnel voulait faire, ce qu’il a effectivement fait et ce que cette intervention semble avoir produit dans l’échange.
La question la plus utile n’est pas seulement « Ai-je appliqué la bonne technique ? », mais « Qu’est-ce que ma manière d’intervenir rend possible ou plus difficile ici ? »
Avant l’entretien, clarifier sa position
Un entretien devient vite confus lorsque sa fonction n’est pas claire. S’agit-il de comprendre une situation, transmettre une décision, rechercher une solution, rappeler un cadre, évaluer un travail ou soutenir une personne ? Plusieurs fonctions peuvent se succéder, mais elles gagnent à être distinguées.
Avant la rencontre, cinq questions permettent de préparer une position plus lisible :
- Pourquoi cet entretien a-t-il lieu maintenant ?
- Qu’est-ce qui doit être compris, décidé ou préparé à son terme ?
- Qu’est-ce qui est fixé et qu’est-ce qui peut réellement être discuté ?
- Quel est mon rôle et qu’est-ce qui ne relève pas de moi ?
- De quel appui concret l’interlocuteur pourra-t-il disposer après l’échange ?
Cette préparation évite notamment d’annoncer une discussion ouverte alors que la décision est déjà prise, ou de demander à l’autre de choisir lorsqu’aucune marge réelle ne lui est laissée.
Pendant l’échange, observer les effets plutôt que la seule intention
Questionner
Une question peut aider à préciser un fait ou ouvrir un point de vue. Une succession rapide de questions peut aussi être vécue comme un interrogatoire. L’ajustement consiste parfois à ralentir, expliquer pourquoi l’on questionne et laisser le temps de répondre.
Reformuler
La reformulation permet de vérifier une compréhension. Elle devient moins utile lorsqu’elle enferme trop vite la situation dans l’interprétation du professionnel. Demander « Est-ce bien cela ? » rend à l’interlocuteur la possibilité de corriger.
Conseiller
Un conseil peut apporter une ressource attendue. Donné trop tôt, il peut remplacer l’exploration de ce que la personne a déjà essayé, de ce qui lui paraît possible et des contraintes qu’elle rencontre.
Rappeler le cadre
Nommer une règle ou une responsabilité peut sécuriser l’échange. Répéter le cadre sans traiter la difficulté exprimée risque au contraire de fermer la conversation. L’enjeu est de dire à la fois ce qui ne change pas et ce qui peut encore être travaillé.
Ces exemples ne permettent pas de décider qu’une forme d’intervention serait toujours préférable à une autre. Ils invitent à observer les signes concrets : l’interlocuteur précise-t-il sa pensée, pose-t-il une question, comprend-il la décision, propose-t-il une action ou se contente-t-il d’acquiescer sans que la suite soit plus claire ?
Repérer ce qui nous pousse à intervenir trop vite
Le module mobilise un outil d’observation de sa propre posture et des grilles consacrées aux dynamiques relationnelles. Ces supports ne cherchent ni à définir une personnalité ni à établir un diagnostic. Ils aident à reconnaître des mouvements professionnels courants.
Convaincre davantage
Lorsque l’autre n’adhère pas, le premier réflexe peut être de répéter l’argument plus fermement. Un ajustement possible consiste à vérifier ce qui est compris, ce qui est contesté et ce qui paraît irréalisable.
Reprendre le contrôle
Face à l’incertitude, multiplier les consignes redonne l’impression de maîtriser la situation. Il peut être plus utile de distinguer clairement ce qui est obligatoire, ce qui peut être adapté et ce que l’interlocuteur doit décider.
Protéger ou faire à la place
Résoudre immédiatement la difficulté peut soulager. Cette aide devient fragile si la personne ne comprend pas la décision ou ne peut pas reprendre la main sur la suite.
Se retirer
Après plusieurs tentatives, le découragement peut réduire l’investissement dans l’entretien. Reconnaître cette réaction aide à distinguer une limite du rôle, un besoin de relais ou un échange qui doit être recadré.
Ces mouvements ne sont pas des fautes à éliminer. Ils deviennent des informations lorsqu’ils sont repérés assez tôt pour laisser un choix sur la manière de poursuivre.
Ajuster sa posture sans jouer un rôle
Ajuster ne signifie pas devenir artificiellement plus doux, plus directif ou plus empathique. Cela consiste à modifier un élément observable de sa conduite lorsque la situation le demande.
- Le niveau de directivité. Donner une consigne précise, proposer plusieurs options ou inviter l’interlocuteur à construire lui-même une réponse.
- La quantité d’information. Expliquer davantage, résumer ou différer une partie des informations pour vérifier d’abord la compréhension.
- Le rythme. Relancer, laisser un silence, faire une pause ou reporter une décision qui ne peut pas être prise utilement dans l’instant.
- La répartition des responsabilités. Dire clairement qui décide, qui agit, qui soutient et à quel moment un relais devient nécessaire.
- La manière de conclure. Vérifier ce que chacun retient et formuler une prochaine étape concrète plutôt qu’un accord général.
Un repère transversal. La présentation de la théorie de l’autodétermination par l’American Psychological Association met en avant l’autonomie, le sentiment de compétence et la qualité de la relation. Ce cadre général ne prouve pas l’effet du module. Il aide toutefois à comprendre pourquoi soutenir la capacité de choix ne revient ni à supprimer les exigences, ni à laisser l’autre seul.
Relire l’entretien avant, pendant et après
Avant
Clarifier la fonction de la rencontre, son propre mandat, les limites et le résultat réaliste attendu. Repérer aussi l’hypothèse que l’on porte déjà sur la situation afin de ne pas la traiter comme une certitude.
Pendant
Observer si la conversation produit davantage de précision ou seulement davantage de paroles. Vérifier la compréhension, nommer un désaccord et ajuster le rythme ou la directivité lorsque l’échange se ferme.
Après
Distinguer ce qui a été compris, décidé et reporté. Se demander quelle intervention a aidé, laquelle a compliqué l’échange et ce que l’on souhaite essayer autrement lors d’une prochaine rencontre.
Cette relecture peut rester brève. Elle devient particulièrement utile lorsque plusieurs entretiens produisent le même type d’impasse ou lorsque le professionnel se sent systématiquement poussé vers la directivité, la protection ou le retrait.
Une réflexion utile dans de nombreux contextes de travail
Pour un manager, cette grille peut soutenir un entretien consacré à la charge, à un objectif, à une difficulté de coopération ou à un changement. Pour une fonction RH, elle peut éclairer un échange de reprise, de mobilité ou de recadrage. Pour un responsable de projet, un conseiller ou un professionnel de service, elle aide à clarifier une demande, une responsabilité ou une limite d’intervention.
Le contenu précis varie, mais la question professionnelle reste comparable : comment intervenir de manière suffisamment claire pour tenir le cadre, suffisamment attentive pour comprendre ce qui se joue et suffisamment ajustée pour que l’interlocuteur puisse encore prendre part à la suite ?
Cette transposition constitue une proposition de lecture issue des compétences travaillées. Elle n’a pas été évaluée dans le cadre du module décrit.
Ce que la formation permet réellement d’affirmer
La démarche a été conçue pour des groupes distincts de quinze à vingt participants autour d’un contenu commun. Elle a mobilisé les outils effectivement préparés et utilisés : observation de sa posture, repères sur les dimensions psychosociales, lecture des dynamiques relationnelles et pistes concrètes d’ajustement professionnel.
Limite importante. Aucun retour structuré, aucune évaluation et aucun changement ultérieur ne sont documentés. Cet article présente la raison d’être du module, son approche et les questions de pratique qu’il permet d’ouvrir. Il ne démontre pas son efficacité.
Cinq LeaderTips pour mettre sa conduite d’entretien en réflexion
1. Quelle est la fonction de cet entretien ?
Nommer ce qui doit être compris, discuté ou décidé permet de choisir une conduite cohérente et d’éviter les attentes contradictoires.
2. Quel effet mon intervention produit-elle ?
Ne vous arrêtez pas à votre intention. Observez si votre question, votre explication ou votre conseil apporte de la clarté, ouvre une réponse ou ferme l’échange.
3. Qu’est-ce que j’essaie de résoudre trop vite ?
L’envie de convaincre, contrôler, protéger ou conclure peut signaler qu’un fait, un désaccord ou une limite doit encore être précisé.
4. Quelles sont les marges réelles de chacun ?
Dites ce qui est fixé, ce qui peut être adapté et qui porte chaque décision. Une autonomie annoncée sans marge concrète crée davantage de confusion.
5. Quel ajustement vais-je essayer ?
Choisissez un changement observable : poser moins de questions à la suite, expliquer plus clairement le cadre, laisser un temps de réflexion ou conclure par une responsabilité et un délai précis.
Faire de l’ajustement une compétence professionnelle
Réfléchir à sa conduite d’entretien ne consiste pas à remettre en question chaque mot prononcé. C’est développer la capacité de repérer ce que l’échange demande et de modifier sa manière d’intervenir lorsque celle-ci ne produit pas l’effet recherché.
Cette capacité permet de sortir d’une opposition trop simple entre fermeté et écoute. Un cadre peut être explicite sans être rigide. Une écoute peut être réelle sans effacer l’objectif. Un soutien peut être présent sans retirer à l’interlocuteur sa part de décision et d’action.
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