Synoveo publie ici un retour de terrain anonymisé sur une formation à l’intelligence collective conçue et animée par Damien Kauffman dans une organisation publique. Le même parcours de deux jours a été proposé à deux groupes distincts, réunissant des professionnels occupant des fonctions et des niveaux de responsabilité variés, parmi lesquels des managers et des directeurs.
Les attentes exprimées étaient très concrètes : mieux faire participer, rendre les réunions plus utiles, éviter les moments où le collectif piétine et disposer de méthodes directement mobilisables. Mais une question apparaissait derrière cette demande d’outils : que signifie participer lorsque chacun ne sait pas clairement ce qui peut être discuté, construit ensemble ou décidé ?
La formation ne se limitait donc pas à présenter des méthodes. Les participants les expérimentaient eux-mêmes, puis examinaient ce que chaque exercice exigeait du groupe, de la personne qui anime et de l’organisation. Cet article montre pourquoi une technique participative devient réellement utile lorsque le but, la marge de décision et les règles du jeu sont explicites.
LEADERTIPS · RETOUR DE TERRAIN · INTERVENTION : FORMATION
La situation. Deux groupes de professionnels issus de différents niveaux de l’organisation ont suivi le même parcours de deux jours consacré à l’intelligence collective.
L’auteur du retour. Cette formation a été conçue et animée par Damien Kauffman pour Synoveo. Dans cet article, le « je » désigne l’auteur de l’intervention.
Ce que vous allez comprendre. Pourquoi faire participer ne suffit pas, comment distinguer plusieurs niveaux de participation et ce qu’il faut clarifier avant de choisir une méthode.
Le repère à emporter. Avant de choisir un outil, il faut préciser ce que le groupe est invité à faire : comprendre, donner un avis, construire une proposition ou décider. La participation devient crédible lorsque le pouvoir réellement ouvert au groupe correspond à ce qui lui est annoncé.
Cette situation est anonymisée. L’organisation, sa localisation, les dates et les fonctions précises ne sont pas identifiées. Les attentes des participants sont regroupées et reformulées ; elles ne constituent pas des citations. Le texte décrit le dispositif et le travail mené pendant la formation, sans prétendre mesurer des effets durables après celle-ci.
Au départ, une demande simple en apparence : mieux faire participer
Les participants ne se situaient pas tous au même endroit dans l’organisation. Certains exerçaient des responsabilités de direction ou de management. D’autres contribuaient à des projets, à des réunions transversales ou à des groupes de travail sans occuper une fonction hiérarchique.
Cette diversité rendait la question intéressante. Chacun pouvait souhaiter davantage de participation, mais sans nécessairement placer le même contenu derrière ce mot. Pour une personne, il s’agissait de recueillir plus d’idées. Pour une autre, de mieux préparer une décision. Pour une autre encore, de partager réellement une partie du pouvoir d’agir.
Les besoins exprimés par les participants portaient sur l’utilité des réunions, la circulation de la parole, l’engagement du groupe et la possibilité d’avancer plus concrètement. Ces demandes étaient légitimes. Elles ne pouvaient cependant pas être traitées par un catalogue d’outils détaché de la situation.
Faire participer n’est pas encore un objectif précis. Il faut savoir à quoi le groupe participe, jusqu’où il peut influencer le résultat et qui prendra la décision finale.
Informer, consulter, coconstruire ou décider ensemble
Une première clarification consiste à distinguer quatre niveaux qui sont souvent réunis sous le même mot.
- Informer. La décision ou l’orientation est déjà prise. Le groupe doit en comprendre le sens, les conséquences et les modalités.
- Consulter. Les personnes donnent un avis, apportent des informations ou signalent des difficultés. Une autre personne ou une autre instance conserve la décision.
- Coconstruire. Le groupe élabore une proposition dans un cadre défini. Il connaît les contraintes, les marges de manœuvre et la manière dont sa proposition sera examinée.
- Décider ensemble. Le pouvoir de décision est réellement partagé sur un périmètre explicite, avec une règle connue pour parvenir à une décision et traiter les objections.
Il est tout à fait légitime de consulter un groupe tout en conservant la décision. La difficulté apparaît lorsque la consultation est présentée comme une construction collective, ou lorsque personne ne sait ce qui sera réellement fait des contributions.
Dans ce cas, le problème ne vient pas nécessairement d’un manque d’engagement. Les personnes peuvent simplement percevoir que la place qui leur est annoncée ne correspond pas à celle qui leur est réellement donnée.
Faire vivre les méthodes plutôt que les expliquer
J’ai conçu et animé deux fois le même parcours de deux jours. Le choix pédagogique devait être cohérent avec le sujet : il aurait été paradoxal de parler d’intelligence collective pendant deux jours en demandant aux participants d’écouter passivement.
Les participants vivaient donc des exercices participatifs, travaillaient en sous-groupes, construisaient des propositions et prenaient le temps d’examiner ce qui venait de se passer. Le parcours mobilisait notamment des formats inspirés du World Café, du Forum ouvert, de la décision par consentement et de la construction d’un cadre collectif.
Le débriefing comptait autant que l’exercice. Il ne s’agissait pas seulement de demander si la méthode avait plu. Les participants étaient invités à observer ce qui avait facilité leur engagement, ce qui avait freiné la parole, la manière dont les rôles s’étaient distribués et les conditions nécessaires pour transposer la méthode dans leur propre environnement professionnel.
Une méthode devenait ainsi un objet d’analyse, pas une recette. Le groupe pouvait en éprouver l’intérêt, mais aussi les exigences et les limites.
Un outil ne corrige pas un cadre ambigu
Un World Café peut aider plusieurs personnes à explorer une question et à rapprocher leurs idées. Il ne décide pas à leur place de ce qui sera retenu. Une décision par consentement peut rendre les objections travaillables. Elle n’a de sens que si le groupe possède réellement le pouvoir de décider sur le sujet. Une charte peut clarifier des règles communes. Elle restera fragile si personne ne sait comment réagir lorsqu’elles ne sont pas respectées.
Avant la méthode, trois éléments demandent donc à être explicites :
- le but du temps collectif et le résultat attendu ;
- la marge réelle laissée au groupe ;
- la personne ou l’instance qui décidera, répondra et donnera suite.
Un outil peut distribuer la parole. Il ne peut pas, à lui seul, rendre visible une décision qui ne l’est pas.
Ce que les exercices permettent d’examiner
La pédagogie expérientielle permet de regarder le fonctionnement du groupe pendant qu’il agit. Elle ouvre des questions très concrètes :
- Pourquoi le groupe est-il réuni et que doit-il produire ?
- Que peut-il réellement influencer ou décider ?
- Quelles règles s’appliquent à toutes les personnes présentes ?
- Que peut-il adapter dans cette situation précise ?
- Qui intervient lorsqu’une difficulté dépasse son périmètre ?
Ces questions déplacent l’attention. Une personne qui parle peu n’est pas automatiquement désengagée. Elle peut ne pas comprendre ce qui est attendu, ne pas se sentir autorisée à intervenir ou estimer que la décision est déjà prise. Une personne très présente n’est pas nécessairement opposée à la coopération. Le dispositif peut simplement lui laisser plus de place qu’aux autres.
L’analyse porte alors moins sur les qualités supposées des personnes que sur les conditions concrètes de leur participation : la consigne, le temps, les rôles, la sécurité de parole, le pouvoir d’influence et la suite donnée au travail.
Ce qu’une formation peut réellement apporter
Une formation peut offrir un espace pour expérimenter, comparer plusieurs manières de faire, mettre des mots sur ce qui se passe dans un groupe et préparer une transposition au travail. Elle peut aider à distinguer une méthode séduisante d’une méthode adaptée à la situation.
Elle ne transforme toutefois pas, à elle seule, les règles de décision d’une organisation. Elle ne garantit pas non plus qu’une pratique expérimentée pendant deux jours sera durablement utilisée ensuite.
Limite importante. Ce retour documente un dispositif pédagogique, les questions apportées par les participants et le travail mené pendant les séances. Il ne permet pas d’affirmer que les pratiques ont changé durablement après la formation. Un tel effet nécessiterait un suivi distinct dans le temps.
Cinq LeaderTips pour choisir une participation crédible
1. Commencer par la décision, pas par l’outil
Précisez d’abord ce qui doit être produit, qui utilisera le résultat et qui en assumera la responsabilité finale. Une méthode se choisit ensuite en fonction de ce besoin.
2. Nommer le niveau de participation
Dites explicitement s’il s’agit d’informer, de recueillir un avis, de construire une proposition ou de décider ensemble. Cette honnêteté évite de créer une attente que le dispositif ne pourra pas tenir.
3. Rendre les limites compréhensibles
Expliquez ce qui est imposé, ce que le groupe peut adapter et qui traitera les questions qui dépassent son périmètre. Une limite expliquée est plus mobilisatrice qu’une liberté seulement apparente.
4. Faire vivre la méthode, puis la débriefer
Après l’exercice, examinez ce qui a favorisé la participation, ce qui l’a freinée et ce qui devrait changer dans un contexte réel. Sans ce temps, l’expérience risque de rester agréable sans devenir utilisable.
5. Préparer l’après
Indiquez comment les contributions seront reprises, quand une réponse sera donnée et comment la décision sera suivie. La qualité de la participation se mesure aussi à la suite qui lui est donnée.
Le cadre rend les méthodes crédibles
Les outils d’intelligence collective peuvent donner du rythme, distribuer la parole et aider un groupe à produire. Ils ne disent pas, à eux seuls, ce qui est réellement ouvert à la discussion ni qui décidera ensuite.
Le travail commence donc avant l’atelier : par une intention compréhensible, une marge de participation honnête et des règles connues. La formation offre ensuite un espace pour expérimenter ces choix, examiner ce qu’ils rendent possible dans le groupe et apprendre à les ajuster.
Elle ne prouve pas qu’un changement durable s’est installé. Elle permet en revanche de mieux discerner ce qu’une méthode peut soutenir et ce qu’elle ne peut pas remplacer.
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