Salariés et bénévoles : qui fait quoi, et qui décide ?

Une activité peut réunir des personnes salariées et bénévoles sans que leur manière de travailler ensemble soit suffisamment précisée. Chacun connaît son créneau et les tâches prévues. Mais qui confirme un changement de programme ? Qui peut engager une dépense ? À qui signaler qu’un engagement devient difficile à tenir ?

Ces questions concernent la mission confiée, les moyens de l’exercer et les décisions que chacun peut prendre. Elles gagnent à être examinées pour toutes les personnes concernées, y compris celles qui coordonnent l’activité.

J’ai mené un accompagnement consacré à la gestion de bénévoles et aux contacts avec les partenaires, avec un travail sur l’organisation des responsabilités et la répartition des tâches. Je propose ici des repères pour préciser les engagements et les décisions lorsque salariés et bénévoles contribuent à une même activité.

Les situations qui suivent sont des exemples illustratifs. Elles ne racontent pas cet accompagnement.

1. Partir d’une activité menée ensemble

Prenons une permanence associative. Des salariés et des bénévoles accueillent le public à des moments différents. Pour préparer son organisation, le seul intitulé « accueil » laisse beaucoup de questions ouvertes : informer, orienter, prendre une inscription ou répondre à une réclamation demandent des connaissances et des autorisations différentes.

Cinq éléments sont à distinguer. Le statut situe la forme d’engagement dans l’association. La mission précise l’activité confiée et ses limites. Les compétences correspondent à ce qu’il faut savoir faire, avec les appuis nécessaires. La disponibilité convenue indique quand et à quelle fréquence la personne intervient. Le mandat de décision définit les choix qu’elle peut faire et ceux qui demandent un accord.

Une bénévole expérimentée peut très bien connaître l’accueil sans être chargée de modifier ses horaires. Un salarié nouvellement arrivé peut avoir besoin d’un apprentissage avant d’assurer certaines tâches. Pour chaque fonction, il faut vérifier les compétences et les délégations réelles.

Cette distinction permet aussi de formuler une demande précise : « Peux-tu assurer l’accueil jeudi matin, avec telle personne comme appui ? » est plus clair que « Nous avons besoin que chacun s’implique davantage ».

2. Quand une disponibilité change

Dans notre exemple, une personne annonce qu’elle ne pourra plus assurer le jeudi matin. La première question est de savoir quelle organisation doit être revue : ce créneau était-il convenu chaque semaine ? Pour une période déterminée ? Qui devait être prévenu en cas de changement ?

Un engagement compréhensible précise l’activité, le créneau ou la fréquence, l’interlocuteur à prévenir et, lorsque c’est possible, un délai utile. Il prévoit aussi comment en reparler lorsque les conditions changent. Chacun doit pouvoir savoir ce qui est attendu et signaler ce qu’il ne peut plus assurer.

Reste la décision sur la suite. Qui peut confirmer un remplacement ? Faut-il réduire l’accueil, déplacer une activité ou suspendre un créneau ? La personne informée de l’absence doit connaître ce qu’elle peut décider elle-même et à qui transmettre la question.

Il faut également regarder le temps de coordination. Chercher un remplaçant, accueillir une nouvelle personne ou transmettre les informations demande du travail. Si ces tâches reviennent toujours à la personne présente sur place, leur charge peut rester invisible. Les attribuer explicitement permet d’en examiner la faisabilité et les moyens.

La continuité de l’activité se prépare ainsi à partir des engagements réellement convenus, sans supposer qu’une personne sera disponible chaque fois qu’un besoin apparaît.

3. Quand une personne prend une initiative

Autre situation illustrative : pour faciliter l’accueil, une personne propose d’ouvrir plus tôt. L’idée peut être intéressante. Elle touche cependant aux horaires, à la présence des collègues et à l’information donnée au public. Il faut savoir qui peut l’examiner, puis confirmer ou refuser ce changement.

Pour chaque mission, trois possibilités méritent d’être précisées : ce que la personne peut adapter elle-même, ce qu’elle peut proposer et ce qui nécessite une validation avant d’être mis en œuvre. La place donnée à l’expérience se joue notamment ici. Une personne qui connaît bien l’activité doit pouvoir expliquer ce qu’elle observe et suggérer une amélioration.

La réponse doit aussi être accessible : à qui adresser la proposition, dans quel délai espérer un retour et comment connaître la décision ? Une invitation générale à « prendre des initiatives » reste peu utilisable si ces conditions sont inconnues.

Le statut ne suffit pas à répondre. Une personne bénévole peut recevoir une responsabilité de coordination ; une personne salariée peut intervenir dans une mission dont certaines décisions relèvent d’un autre responsable. Il convient de nommer la responsabilité confiée dans l’activité considérée.

L’article sur les niveaux de participation approfondit cette distinction entre apporter une contribution et détenir la décision. Ici, la question est de rendre cette place compréhensible pour les personnes qui travaillent ensemble, même lorsqu’elles ne sont pas présentes aux mêmes moments.

4. Quand deux consignes se contredisent

Revenons à la permanence. Une personne demande de maintenir les inscriptions ; une autre indique qu’elles doivent être arrêtées. Le collègue chargé de l’accueil se retrouve à devoir choisir entre deux consignes sans savoir laquelle prévaut.

Pour préparer ce type de difficulté, il est utile d’identifier l’interlocuteur chargé de clarifier la priorité. La demande peut rester factuelle : « J’ai reçu ces deux indications. Elles conduisent à des actions différentes. Qui peut confirmer ce que nous appliquons aujourd’hui ? »

Il faut ensuite distinguer les rôles concernés. Une question d’organisation quotidienne peut relever de la coordination ; une modification plus large peut demander une décision de direction ou de gouvernance. Leur répartition dépend de l’association et des responsabilités confiées. Si une personne intervient à plusieurs titres, préciser dans quel rôle elle donne une consigne aide à comprendre sa portée.

La clarification doit parvenir aux personnes qui appliqueront la décision. Une réponse donnée oralement au groupe présent le mardi ne suffit pas aux intervenants du jeudi. Il faut convenir d’un emplacement accessible pour l’information à jour et de la personne chargée de la transmettre. Les salariés et les bénévoles concernés doivent pouvoir connaître les consignes utiles à leur mission sans avoir à reconstituer les échanges auxquels ils n’ont pas participé.

5. Vérifier que les accords sont utilisables

Pour commencer, choisissez une seule activité et reprenez son organisation avec les personnes concernées. Chacun sait-il ce qu’il peut faire, qui contacter et où trouver l’information ? Le responsable désigné peut-il effectivement être joint ? Une personne présente une fois par mois dispose-t-elle des changements utiles à sa prochaine participation ?

Les réponses peuvent tenir dans une courte note sur l’activité. L’article consacré à la charte d’équipe donne des repères pour formuler et revoir des engagements réciproques. Pour la coopération entre salariés et bénévoles, portez une attention particulière aux transmissions entre des temps de présence différents et aux appuis nécessaires pour tenir les engagements.

La Plateforme francophone du Volontariat propose également un outil collectif sur cette collaboration, issu d’une rencontre du réseau VolontariAS. Il aborde notamment les rôles, les référents, les échanges et l’adaptation aux disponibilités.

À l’issue de la discussion, retenez un point précis à corriger : une décision à attribuer, un contact à confirmer ou une information à rendre accessible. Convenez de la personne qui s’en charge et du moment où vous vérifierez ensemble si cet accord est utilisable dans l’activité.