Face à une décision difficile, un responsable peut recevoir beaucoup de conseils sans mieux savoir sur quoi fonder son choix. L’intervision entre pairs peut l’aider à examiner sa situation, à mettre ses interprétations à l’épreuve et à élargir ses options. À condition que le groupe prenne le temps de comprendre la question avant de proposer une réponse.
J’ai animé une intervision auprès de personnels de direction. Je propose ici des repères pour travailler un dilemme entre responsables : clarifier ce qui demande réflexion, examiner plusieurs lectures et laisser à la personne concernée la responsabilité de ce qu’elle décidera.
Le repère à emporter : avant de chercher ce que votre collègue devrait faire, demandez ce qu’il cherche à comprendre ou à départager. Une contribution utile lui permet de mieux apprécier ses possibilités et leurs conséquences.
Partir d’une décision en suspens
Un dilemme apparaît lorsque plusieurs exigences importantes tirent dans des directions différentes. Préserver un engagement et tenir compte d’une contrainte nouvelle, soutenir une initiative et vérifier ses conséquences, parler rapidement et disposer d’informations suffisantes : choisir peut obliger à renoncer à une partie de ce que l’on voudrait préserver.
Pour travailler cette tension, il faut la situer. « Mon équipe ne me suit pas » ouvre un sujet très large et contient déjà une interprétation. « Je dois reprendre une décision avec l’équipe ; je ne sais pas quels éléments remettre en discussion » donne au groupe un objet plus précis.
La personne présente ce qui s’est passé, son rôle, les personnes concernées, les démarches déjà tentées et la décision qui reste devant elle. Le groupe peut ensuite lui demander : « À la fin de cet échange, qu’aimerais-tu voir plus clairement ? » La demande peut porter sur une lecture de la situation, une limite du rôle ou les critères d’un choix. Elle ne suppose pas toujours de repartir avec une solution.
Installer un cadre où l’on peut hésiter
L’intervision repose ici sur le travail de pairs à partir de situations professionnelles apportées par les participants. Quelqu’un tient le fil de l’échange, répartit la parole et rappelle l’objet convenu. La personne qui expose sa situation doit pouvoir dire qu’une question lui paraît peu utile, qu’une information manque ou qu’elle préfère ne pas développer un élément personnel.
Avant de commencer, précisez ce qui restera dans le groupe, les éventuelles limites de confidentialité et ce qui pourra être restitué à l’organisation. Limitez les détails qui rendent des tiers reconnaissables. Si un bilan est prévu, convenez de sa forme et de ses destinataires ; un relevé de thèmes généraux ne se confond pas avec le compte rendu des situations individuelles.
Le statut des participants compte également. Un lien d’évaluation, une relation hiérarchique directe ou une implication dans le différend peut modifier ce que chacun ose exposer. Il faut examiner ces conditions au moment de constituer le groupe. Appeler tous les participants « pairs » ne suffit pas à les placer dans une relation équivalente.
Questionner sans cacher un conseil dans la question
« Tu ne pourrais pas simplement lui dire non ? » semble ouvrir une possibilité, mais oriente déjà vers une réponse. Pour clarifier, une question doit permettre à la personne d’apporter une information ou une distinction que le groupe ne possède pas encore.
| Une formulation qui oriente déjà | Une question qui aide à préciser |
|---|---|
| « Pourquoi tu ne recadres pas ? » | « Quelle attente avait été formulée, et que s’est-il passé ensuite ? » |
| « Tu ne devrais pas déléguer ? » | « Qui peut décider de quoi dans cette situation ? » |
| « Tu crois vraiment qu’ils vont accepter ? » | « Quelles réactions as-tu déjà observées, et lesquelles anticipes-tu ? » |
| « À ta place, je commencerais par la direction. » | « De quelle information ou de quel arbitrage as-tu besoin pour avancer ? » |
Il ne s’agit pas de poser ces questions en série. Retenez celles qui éclairent la demande. Quand une réponse n’est pas connue, gardez cette inconnue visible au lieu de la compléter collectivement par une explication plausible.
La personne qui anime peut arrêter une succession de conseils, reformuler la question travaillée ou demander ce qui fonde une affirmation. Elle veille aussi à ce que la discussion ne devienne pas un procès des collègues absents.
Comparer des lectures, puis des possibilités d’action
Une fois les faits suffisamment précisés, chacun peut proposer une hypothèse en indiquant les éléments sur lesquels il s’appuie. « Je me demande si les attentes sont comprises de la même manière » laisse une question à examiner. Affirmer que quelqu’un « résiste au changement » transforme trop vite une interprétation en explication.
Plusieurs lectures peuvent rester ouvertes. Le groupe cherche alors ce qui permettrait de les départager : un accord écrit à relire, une attente à faire préciser, une information à demander. L’accord de tous autour d’une interprétation ne prouve pas qu’elle est juste. La personne qui apporte la situation peut reconnaître ce qui lui parle et signaler ce qui ne correspond pas à son contexte.
Les expériences des pairs ont ensuite leur place. Pour partager la sienne, un participant précise dans quelles conditions il a agi, ce qu’il a effectivement constaté et ce qui reste différent ici. Son expérience devient un point de comparaison ; elle ne suffit pas à établir que la même action serait appropriée ailleurs.
Le groupe peut examiner deux ou trois options : que cherche chacune à préserver ? Que risque-t-elle de compromettre ? Qui doit être associé ou décider ? Quelles informations manquent encore ? Le responsable peut ainsi comparer des possibilités au lieu de devoir accepter ou refuser une recommandation globale.
Lorsque l’analyse révèle une question de mandat ou de moyens, il faut identifier l’interlocuteur capable de l’arbitrer. Le retour sur le management participatif et les responsabilités des managers de proximité développe cette articulation avec l’organisation.
Quatre repères pour passer de l’échange à une suite utile
1. Faire reformuler la demande par son auteur
Après la clarification, demandez à la personne si la question de départ est toujours celle qu’elle souhaite travailler. Un échange peut faire apparaître un autre enjeu. Le groupe doit vérifier ce déplacement avec elle avant de poursuivre.
2. Garder une trace de ce qui reste incertain
Notez les informations à vérifier et les interprétations encore ouvertes. Cette trace évite qu’une hypothèse formulée pendant la séance devienne, par répétition, un fait tenu pour acquis. Elle peut rester très brève et sans détails identifiants.
3. Laisser la personne choisir ce qu’elle retient
Invitez-la à dire ce qu’elle comprend autrement, ce qu’elle écarte et ce qu’elle souhaite préparer. La suite peut être une action limitée, une conversation ou une demande d’arbitrage. Elle doit rester compatible avec ses responsabilités, ses moyens et les informations disponibles.
4. Revenir sur les effets et les limites de l’essai
Lors d’un échange suivant, reprenez ce qui a réellement été tenté : qu’a-t-on observé ? Qu’est-ce qui a surpris ? Que faut-il ajuster ? Une action non réalisée peut aussi éclairer un obstacle. L’examen porte sur ce qui permet d’apprendre, sans transformer le retour en contrôle d’exécution des conseils du groupe.
Reconnaître les questions qui demandent un autre cadre
Le groupe peut aider un responsable à préparer une décision qui lui revient. Si celle-ci appartient à une autre instance, l’intervision peut clarifier ce qui doit lui être soumis ; elle ne lui transfère pas ce pouvoir.
Lorsque le problème concerne directement les relations entre membres du groupe, une régulation peut être nécessaire. Une urgence de protection, un signalement à traiter ou un besoin d’expertise demande également une réponse adaptée. La discussion entre pairs ne doit pas retarder cette réponse.
Pour apprécier l’utilité d’une intervision, regardez ce que la personne peut désormais mieux distinguer : les faits et les interprétations, les exigences qui s’opposent, les options disponibles et les responsabilités engagées. C’est sur cette base qu’elle pourra décider de la suite, y compris lorsqu’une incertitude demeure.
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