Le rendez-vous annuel approche. Il faut retrouver les objectifs précédents, rassembler quelques exemples et remplir une grille. Mais une question précède ce travail : pendant l’année, chacun savait-il ce qui était attendu et avait-il l’occasion d’en discuter ? La qualité du bilan dépend aussi de ces échanges, des moyens disponibles et des décisions prises entre deux entretiens.
J’ai animé des formations consacrées à la conduite des entretiens et travaillé sur leur place dans le fonctionnement d’une équipe. Je propose ici des repères pour relier le rendez-vous annuel aux attentes annoncées, aux conditions de réalisation du travail et aux engagements de chacun.
Le repère à emporter : pour chaque objectif, précisez ce qui est attendu, comment vous en parlerez et quels appuis seront disponibles. Au moment du bilan, examinez également ce que le responsable et l’organisation s’étaient engagés à rendre possible.
Dire de quel entretien il s’agit
Un entretien annuel d’évaluation porte un jugement sur le travail accompli pendant une période définie, selon des critères annoncés. Un entretien de fonctionnement vise à examiner le travail quotidien, la collaboration et les ajustements nécessaires. Ces démarches peuvent partager certains sujets, mais leur finalité et l’usage de leurs conclusions diffèrent.
Avant de préparer une grille, clarifiez donc le cadre : que cherche-t-on à apprécier ou à décider ? Qui recevra le compte rendu ? Que pourra décider le responsable présent ? Quelles suites dépendront d’une autre personne ? Si plusieurs finalités coexistent, annoncez-les et distinguez-les dans le déroulement.
Cette précision concerne aussi les attentes des deux interlocuteurs. Le collaborateur peut vouloir discuter de son évolution, tandis que son responsable prévoit surtout un bilan des objectifs. Identifiez cet écart assez tôt pour prévoir ce qui sera traité et ce qui demandera un autre échange.
Rendre les attentes utilisables pendant l’année
« Prendre davantage d’initiatives » laisse ouvertes plusieurs interprétations. Quelles décisions la personne peut-elle prendre seule ? Sur quels sujets doit-elle consulter ? Quand attend-on qu’elle signale une difficulté ? Un critère devient utilisable lorsqu’il se rapporte à des situations de travail reconnaissables et à une marge de décision connue.
Voici un exemple proposé : pour le suivi des dossiers, convenir que les pièces manquantes seront signalées avant la transmission, avec une indication de la suite attendue. Il reste à préciser le délai, les informations accessibles et le relais à solliciter. L’attente pourra ensuite être discutée à partir de dossiers concrets.
Lorsque les priorités changent, reprenez les objectifs concernés. Une mission ajoutée peut demander de reporter une autre tâche. Notez l’arbitrage et ce qu’il modifie dans les résultats attendus. Au bilan, vous pourrez ainsi distinguer un engagement non tenu d’un objectif devenu secondaire à la suite d’une décision.
Ce travail revient aussi au responsable : annoncer les priorités, répondre aux demandes d’arbitrage et expliquer les critères utilisés. Une attente nouvelle peut être formulée pour la suite ; elle ne doit pas être présentée rétrospectivement comme une consigne déjà connue.
Examiner des éléments précis avec leur contexte
Préparer le bilan demande de retrouver des éléments répartis sur la période : réalisations, difficultés, retours déjà échangés et décisions qui ont modifié le travail. Quelques exemples pertinents valent davantage qu’un inventaire sans lien avec les objectifs. Prenez aussi en compte les contributions moins visibles, telles que la préparation d’un relais ou l’aide apportée à un collègue.
Pour chaque point, distinguez l’élément observé et l’interprétation que vous en faites. Voici deux formulations proposées pour travailler cette distinction : « Deux dossiers ont été transmis après la date convenue » donne un point de départ à vérifier. « Vous manquez d’implication » attribue une explication qui demande à être examinée.
La discussion doit permettre de vérifier les dates, les informations disponibles et les responsabilités. Une validation attendue, une consigne contradictoire ou une priorité modifiée peuvent changer l’appréciation. Examiner ces conditions aide à préciser ce qui dépendait de la personne, du responsable ou d’autres acteurs. Cela permet aussi d’identifier où une décision est nécessaire.
Préparer deux points de vue
Transmettez les thèmes et les documents utiles assez tôt pour que chacun puisse préparer son bilan. Le collaborateur peut relever ses réalisations, les difficultés rencontrées et les appuis dont il a besoin. Le responsable prépare ses observations, mais aussi le bilan de ses propres engagements : disponibilité, information, arbitrages, moyens ou accompagnement.
Chacun peut partir de trois questions : qu’avions-nous convenu ? Que s’est-il passé depuis ? Que faut-il maintenir ou modifier ? Cette préparation doit laisser place aux informations nouvelles. Un formulaire rempli avant la rencontre ne constitue pas déjà une conclusion partagée.
Les deux lectures peuvent rester différentes après l’échange. Précisez alors le point de désaccord, les éléments manquants et la personne chargée de les vérifier. Si une décision doit être prise malgré ce désaccord, indiquez qui en porte la responsabilité et ce qui reste contesté. Le compte rendu doit distinguer ce qui a été convenu de ce qui a été décidé par le responsable.
Le choix des questions et de la posture est développé dans « Un entretien ne se conduit pas toujours de la même manière ». Ici, le point d’attention est la matière que chacun apporte et la suite donnée à la discussion.
Écrire des engagements des deux côtés
En fin d’entretien, retenez quelques priorités réalisables. Pour chaque engagement du collaborateur, examinez les conditions nécessaires et les décisions qui reviennent au responsable. « Mieux gérer les urgences » reste difficile à suivre si personne n’a défini comment départager deux demandes simultanées.
| À préciser | Ce qu’il faut écrire |
|---|---|
| Action | Le changement attendu et les éléments qui permettront d’en discuter. |
| Responsable | La personne qui agit, et celle qui décide si un arbitrage est nécessaire. |
| Moyens | Le temps, les informations, les appuis ou les autorisations à prévoir. |
| Échéance | La date attendue, avec les étapes intermédiaires utiles. |
| Revue | Le moment où vous reprendrez ensemble l’avancement et les difficultés. |
Dans l’exemple des urgences, le collaborateur pourrait s’engager à signaler les demandes incompatibles ; le responsable, à préciser l’ordre de priorité et les tâches à décaler. Ce sont deux actions distinctes, à suivre chacune. Si un moyen reste soumis à validation, identifiez-le comme tel et fixez une date de réponse.
Une formation peut faire partie des suites. Précisez alors la capacité à travailler et les occasions de l’exercer. L’article sur le transfert des acquis de la formation au travail prolonge ce point.
Reprendre les accords au fil du travail
Fixez le premier point de suivi avant de terminer l’entretien. Son rythme dépend de l’action : une difficulté qui bloque le travail appelle une reprise plus proche qu’un projet de développement sur plusieurs mois. Ce suivi peut s’intégrer à un échange déjà prévu, à condition que les accords y soient réellement examinés.
Reprenez l’action, les moyens promis, ce qui a été réalisé et ce qui empêche d’avancer. Lorsque les conditions changent, actualisez l’engagement et gardez une trace de l’arbitrage. N’attendez pas le prochain entretien annuel pour annoncer une difficulté qui demande une réponse maintenant.
Pour commencer, relisez le dernier compte rendu avec cette seule question : quels engagements pouvons-nous aujourd’hui reprendre ensemble, avec des éléments concrets ? Les réponses indiquent ce qu’il faut préciser, décider ou remettre au travail avant le prochain rendez-vous.
Votre organisation souhaite préparer ses responsables à la conduite des entretiens ou revoir la place de ces échanges dans le fonctionnement des équipes ? Synoveo peut vous accompagner à partir de vos pratiques, de vos objectifs et des responsabilités en présence.